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　　如何突破扩张后的市场发展瓶颈，实现自身飞跃呢，这是国内像C企业的二线啤酒企业共同面临的课题：　　　　　

　　经过了数年的发展，国内啤酒市场的竞争格局发生了显著变化。二、三线品牌的快速成长，加剧了市场竞争程度，与此同时，一线品牌加紧扩张与洗牌，明显加速了产业整合的步伐。面对日益竞争的市场竞争格局，作为二线品牌，在夹缝中寻求新的突破、实现战略转型，成为考验啤酒企业的又一道坎。

　　渠道仍是营销生命线

　　营销的理念要想在一个市场上落地、生根、开花、结果，那么，它就必须选择适合的土壤。尽管国内很多学者与专家一再为品牌营销奔走呐喊，可是，面对时下竞争无序化、消费需求多元化国内啤酒市场现状，目前甚至在很长一段时间内决定了啤酒营销仍处在渠道战略阶段，因此，从一定意义上说，渠道仍然是营销的生命线。

　　企业要转型，首先要破局，而破局的关键在于加强对企业的掌控力。

　　要想打造企业对市场的强势掌控力，这就需要企业全程介入目标市场渠道网的开发、建设、管理与维护，以实现对消费者需求的即时、准确把握和对有效终端、分销环节、经销环节的强力控管，而这也正是快速消费品营销发展的必然趋势。

　　一、打造和谐营销链。

　　目前国内很多啤酒业营销链之间，实际上还处于一种长期地博弈，尽管在一些企业的所谓战略性区域市场，虽然看似市场十分强大，但实际上企业已经丧失了对渠道主动权与话语权。企业要实现产品的升级，渠道成员的优化组合则会下很大力气。

　　这种外强中干式的营销现状，少遇变故则产生动荡甚至顷刻之间土崩瓦解。而形成此种状态的根源则在于企业对营销政策的设计。企业最头痛的就是“客大欺主”。被企业辛辛苦苦培养起来的所谓大经销商，对企业的营销政策则是阳奉阴违。因此，企业为了有效避免所谓的“大户”挟主，自陷尴尬。在营销政策的设计上企业应该多几分主动：

　　1、由“价格政策”向“市场政策”转变。中小啤酒企业营销设计的通病：过多地把政策理解为单纯的价格优惠。这样以来，由于各个市场价格差异较大，导致各产品层次冲突、品项杂乱、自然渠道成员利润难以保障、经销及积极性受挫、市场掌控力减弱！为了控制市场窜货，保证市场的良性发展，对于所谓的“核心市场”与弱势市场，取消一切单纯以销量为激励依据的价格让利和年终奖励，转向对市场的基础性建设的支持，这已成为企业营销发展的方向。

　　2、 “渠道共建，全程共管”。根据市场发展变化与企业的营销战略，企业应科学规划产品线。

　　在产品结构上，要注意与周边市场的协同，不要把周边市场的竞争性产品作为自己的主打产品，这样，企业则会丧失元气。

　　在渠道共建上，首先、企业应该科学预算、建立标准：对渠道的开发、拓展、建设与维护上，企业则需要投入更大的资金与精力，帮助经销商建立网络资源。其次、企业资源向中高端消费层次，向分销、终端环节倾斜，实施资源聚焦。同时规范资源投放流程，控制资源投放的方法、方式、步骤、评估、核查，充分做到资源使用的合理性、时效性、可控性、收益性。

　　这样以来，不仅可以有效减轻经销商渠道投入的压力，而且加大了企业对终端市场的管控，厂商达成高度协同，通过过程支持，把经销商逐步引导到相对应的销售层次和销售区域，实现了对市场的精耕细作，优化渠道关系，减少了冲突、凝聚竞争合力。企业也将实现由原来的经营一级经销商向经营渠道的转变，达到厂商共赢。

二，整合渠道结构，使渠道迅速扁平化

　　“鞭长则莫及”，渠道环节过多、过长，企业的经营理念则无法在市场落地，根本无法培育、引导消费，更谈不上战略初衷的实现。

　　啤酒营销力将多体现在渠道快速分销能力和服务维护能力上，渠道整合与扁平化是大势所趋。为加强啤酒的快速分销能力与服务水平，企业对原有的渠道结构一定要加大整合力度， 企业究竟扶谁遏谁，一级经销商还是二级分销商？虽没有定势，但目前啤酒业在选择培养扶持对象上一般遵循终端影响力的标准：即谁在终端市场的影响力大、有做终端的超前意识与能力，则重点扶持谁，做法如下：

　　1、评估与建档：企业将对所辖区域市场终端网络进行细致摸排和分类建

　　档，并以此来对经销商、分销商的网络能力进行评估。择优汰劣，对渠道结构进行整合，基本实现产品由企业到消费终端之间只存在一个中间环节。

　　2、高效实施信息化管理，建立终端信息反馈体系，使市场信息回流更加通畅、快捷，也为企业的营销理念在营销链的传播构建了高速通道。做到营销战略明确、管理规范，执行流程化、流程可视化，为企业营销战略的贯彻实施和市场掌控力的提升搭建了平台。

　　三，加大对渠道的智力投资

　　近年来很多酒类企业高度重视渠道教育，致力于渠道增值营销战略，并把此作为一种对目标市场的智力投资和无形资源支持，把引领渠道成员与企业同步成长、发展、提高作为营销战略的重要组成部分。

　　1、通过客户座谈会、联谊会、新品推介会等形式对渠道成员进行广泛地培训，实现企业经营理念与渠道成员特别是下线成员的沟通和灌输，拉近厂商感情距离。

　　2、组织经营管理方面的专题讲座，提供顾问式营销服务。企业聘请国内营销与管理专家，根据企业与经销商的发展现状，结合啤酒发展趋势与经分销商的发展与变迁，量身定做，对经销商进行适时培训，使渠道成员解除迷茫与困惑，开阔视野，丰富思路，找到了出路，使他们看到跟企业一起走规范之路的广阔发展前景。

　　3、 开展打造“百万经销商工程”，在商言利，经销商只有在持续赚钱的情况下才会与企业共同一道创业，企业应结合自身实际，建立与经销商共同成长的战略构想。企业强大，经销商才会受益，而不是过河拆桥。开展打造“百万经销商工程”，可以高效培育对企业和品牌的忠诚度。

　　4、发达地区的参观考察：经过与啤酒市场发达地区经销商的规模、经营模式对比，使其看到差距，激发起强烈的成长欲望，有效避免了以往“小富即安、安则不进”，“小成即傲、夜郎自大”式的狭隘经营思想和经营短视行为，突破了发展的束缚，增强了对企业经营战略的理解、认同、共鸣、支持与配合。真正与企业构成建立在相互信任、相互欣赏基础之上的战略合作伙伴关系。　　　

　　营销转型实现战略突破　　

　　构建战略性区域市场，关键就是要实现营销的转型，为适应新的竞争需要，企业将快速调整，实现以下几个营销转型与突破。　

　　一、机会营销向基础营销、系统营销转型。“小赢靠智、大赢靠质”，营销的初始成功靠机会，而持续的成功靠基础。一个促销、一个概念、一个创意成就一个市场，一招致胜的年代已经过去，他们一定程度上多体现了机会营销色彩。面对消费选择日益理性、消费氛围日益成熟、竞争日趋激烈的啤酒市场，企业的竞争将演变为品牌、渠道、促销资源、管理能力的综合对抗，而综合实力则来源于对基础营销、系统营销的重视。因此，企业更多的应关注对区域市场营销与管理：精耕细作、系统得开发、管理与维护。不仅需要发现机会，更多的是培养机会、催生机会。很多的市场“成于营销、败于管理”，就是企业的营销思维还停留在机会营销阶段、缺乏对市场的基础性营销。

　　二、个人营销向组织营销转型。伴随着业务员时代的终结，业务员的角色将随之将转变，协同营销，组织营销被众多厂家采用。一个企业如果把希望寄托在所谓的“英雄”上，对企业的发展将是灾难性的，企业的发展靠系统，靠组织。所谓铁打的营盘流水的兵，企业应该加强营销组织建设，培养出更多的营销精英。企业将根据业务员的特长与个性确定分工，重点市场实行“联勤制”，配备通路、终端等不同分销渠道各有侧重又能通力协作的主、协销人员，由市场主管负责，发挥团队合力，对市场进行深耕细作，提高业务人员的积极性，增强对渠道的控制力、提升强势排他性竞争力。

　　三、品项、渠道混销向细分、协同营销转型。酒类企业为避免品种结构繁杂、市场分销渠道重叠等弊端，将进行产品线规划，对渠道结构细分、升级和优化。实施层次化、专业化运营管理。

　　1、按产品结构和渠道特点对客户实行分层管理，整合经销商队伍，重新梳理渠道，设置合理利润空间，规范代理制度，做到产品层次授权代理和区域授权代理的有机结合。

　　2、提升经销商职业化经营水平、规避经营风险，改善市场秩序，增强通路成员赢利能力、提高市场综合竞争力。

　　四、产品营销向品牌、渠道综合运营转型。啤酒市场的营销对抗，表面是价格、促销对抗，深层次实际上是品牌、企业间渠道综合营运能力的对抗。企业将把品牌增值、渠道增值、构筑渠道利益共同体、快速提升网络运营力作为系统的营销战略来实施，逐步承担更多的管理、服务、帮扶职能，把低层次、低效率、低回报的产品价格战向综合价值战快速升级，全程介入市场渠道建设、终端开发、资源投入、收益管控，促进产品经销商向品牌运营、渠道运营商的快速嬗变和转化。最大化创造品牌价值、提升渠道网络运营能力和对竞品侵袭的抗击、反击力。

　　随着国内啤酒产业的日趋成熟，国内一、二线品牌的相继介入，技术、成本、渠道、品牌壁垒会快速升级，整合的加速、消费空间的拓展、需求的满足和掠夺，也将直接体现在市场一线营销的对抗和竞争上，营销转型成为必然 ：“蜕变方可新生，欲火才能涅槃”　

　　企业走过了诞生、成长、发展、辉煌的历程后，必然面临着自身难以逾越的发展瓶颈，这时企业需要突破、营销则需转型，作为企业的决策者需要的是胆识、更是营销思路与战略性思维，做到未雨绸缪。

　　原载《酒类营销》