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　　有人曾经指出，与其说工程学是一门科学或应用科学，还不如说它是一种实践活动。但是，工程学的确会运用大量的科学研究，将其内化并验证它的有效性。因此，可以将工程学称为一门专业。这意味着，我们可以脱离具体情境，在实践之前提前学习工程学方面的知识。从某种意义上说，桥梁就是桥梁，或者至少钢材就是钢材，尽管钢材的选用还得视当时的情况而定。医学也是如此。但管理就另当别论了：

　　医学上的很多诊断、推断和治疗技术……假定疾病可以被分解成一个个独立的症状，同种疾病患者的症状大致相同，因而可以采用相当标准的治疗方法……与此相反，很多管理工作需要解决各种错综复杂、牵扯组织其他部分的问题。管理所面对的是某个公司、市场和行业特有的问题，这些问题不能一概而论，更无法归纳出一个标准的综合症状，从而使用特定的技术加以治疗。

　　很少有人对管理实践进行编纂整理，更不用说证明其有效性了。这就是为什么希尔认为，人们“得先当上管理者，然后再去了解管理者的职责”。

　　自从弗雷德里克-泰勒(Frederick Taylor)将自己的工作研究方法称为“唯一最优解”以来，我们一直在找寻科学和专业领域管理的圣杯。今天，我们继续在蔚为壮观的通俗读物的海洋中找寻“终南捷径”，不管是“战略规划”，还是“股东价值”，不一而足。然而，这些所谓捷径屡试屡败，它们给我们造成的只是管理发展的幻觉，实际问题仍然有增无减。

　　由于工程学和医学有自成一体的知识体系，必须经过正规的学习才能掌握。因此，在这两个领域，经过培训的专业人士一般会比外行更胜一筹。而在管理领域，情况却不是这样。我们很少有人会信任那些没有经过正规训练，仅凭直觉上岗的工程师或医生。可是我们会相信从未在管理学课堂上待过一天的管理者(而我们却怀疑很多上了两年管理学课程的管理者)。
　　管理中确实包含大量的隐性知识(tacit knowledge)。而“隐性”意味着不可轻易获得，这就解释了为什么管理必须在实践中习得，既需要严师，也少不了勤徒和直接经验。而且，这种隐性知识多半是在具体情景中形成的，必须具体情况具体分析。这也意味着，在此管理岗位学到的知识换到彼岗位未必适用，有时甚至在同一组织的不同部门也无法通用，更不用说跨组织或跨行业了(试想一下让布拉姆韦尔去管理银行或者让法碧恩来指挥乐队，结果会怎样?)。当然，不乏在各个领域都游刃有余的管理者，因为他们能够适应新环境，掌握新知识。但这方面失败的例子却不胜枚举。

　　真正的专业人士和科学家确实比普通人内行。病人不会与医生争论医学知识，而医生也不会在生化学家面前班门弄斧，正所谓术业有专攻。但是，管理者如果自恃才高，就会有碍他们实施管理，因为知识在很大程度上必须对实践起到一种促进作用。这里的管理者是指对整个组织或者组织内部某部门负责的人(因为想不出更为贴切的术语，我就把这样的部门称为“单位”)。玛丽-帕克-福列特(Mary Parker Follett)在20世纪20年代的一句名言对管理表述得恰到好处。她说，管理者在很大程度上是通过他人完成工作任务的，这里的他人包括单位内的下属和单位外的相关人员。管理者必须审时度势，尤其要深入了解各种具体情况，并据此做出决策。但是，特别是在大型组织以及注重“知识性工作”的组织中，管理者必须知人善任，让他人发挥出最好的一面，这样他们才能更有头脑，更善决策，也更加尽职。

　　最近，我在批评专业化管理时，有人质问我，那些尽职尽责的管理者难道没有专业性可言吗?专业性确实很重要，但是，我们不要把尽职与执业混为一谈。让我们把管理看成一种使命和天职吧。因此，我们应该感谢那些努力使管理专业化的人。但若将管理变成一门科学，就会在无形中摧毁这份天职。