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　　从事人力资源外包服务的易才集团在适应外部环境变化时，有相对比较成熟的应对方法。其创始人李浩当时就看好中国劳动力大规模迁移，将会造就一个迅速成长的中国人力资源服务市场。但他没有选择在当时还无法规模化降低成本，提高效果的招聘环节，而是在招聘后环节寻找到了一部分可以规模化管理的劳动关系管理、计发工资等服务，并且适应劳动人口的迁移，依靠风险资本，迅速建立全国网络，分得外企人力资源服务市场的一杯羹。

　　易才集团服务的很多客户都是世界500强企业，金融危机爆发后跨国企业受到了很大的打击。易才集团的高层意识到，跨国公司减员了，他们服务的员工就少了，易才集团的业务就会减少，为此，易才集团在公司内部成立了风险控制小组，第一时间对风险进行评估，在服务过程中严把客户的风险关。他们还对销售战略、销售环境的布局进行了调整，分析各个行业，找到能够在危机过程之中脱颖而出的行业，作为重点的销售对象。同时大力进行新产品的研发，如推出人才租赁业务，通过派遣、租赁的方式帮助客户灵活用工。这些做法，都使得易才集团在应对金融危机时还能保持100%的增长。

　　作为全球最大的电风扇制造商，艾美特在应对金融危机时则选择了创建自主品牌开拓内销市场，选择“两条腿”走路的方式，试图通过内销使产销更加平衡。

　　实际上，1997年亚洲金融风暴后，风扇出口竞争开始加剧，艾美特就已经开始加大力度布局内销市场。但在当时，由于在销售网络不健全、品牌运营经验不足等因素的影响，艾美特的内销之路收效并不大。但随着内地消费者的成熟，以及艾美特多年的积累，在2008年的金融风暴后，艾美特又加大力气发力内地市场，录得2010年内销销售收入达到10.8亿港元的成绩，而这一成绩占据了艾美特总销售额的50%以上。

　　艾美特生产的主要产品电风扇的季节性很强，只有大半年的时间能够在柜台上销售，这对经销商的营销显然很不利。为解决这一问题，艾美特开始尝试丰富产品线，把眼光投向利润空间更高的空气净化机和厨房小家电领域，将艾美特的品牌延伸至电磁炉、电热水煲以及电饭煲、干手机、果蔬养生机等等，成为一个四季小家电生产商，这也避免了产品太过单一带来的风险。