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　　(一)战略上的问题

　　过于追求大：老板往往有很大的企图心，这个企图心往往表现在什么行业都想做，什么产品都想做。殊不知，企业的资源无法支持其雄心万丈。人力不能支持，导致业务要么无疾而终，要么亏得一塌糊涂;财力不能支持，导致资金链断裂，企业拱手让与他人。

　　过于追求高：老板钱多，做食品要做贵的，做汽车要做豪车，认为自己买得起消费者也买得起。便宜的食品咋能吃呢?便宜的车咋能开呢?这就是很多企业发展高端品牌的根本原因。不是跟进市场的需要，而是跟进老板个人的观点，比如汽车行业的吉利、奇瑞，都上了高端品牌，卖得怎么样?赚钱了吗?亏多少只有老板自己知道，多少人多少年卖多少便宜车赚的钱还不够填这个大窟窿。

　　变化快：老板往往非常人，非常聪明，视野开阔，见多识广，身边高人成堆，所以经常会有新思路、新项目，企业就会一会儿往东，一会儿往西。到底主业是什么?不清楚，不确定，到最后，往往是猴子掰玉米。

　　(二)老板一手抓，但能力和精力都不够，本身就是瓶颈。

　　中欧国际工商管理学院的杨国安教授在微博上写道：华人企业以强人领导居多，企业成败与创办人息息相关，结果接班人往往接不上，创办人也退不下来。持续成功的企业需要打造组织能力，以至于这个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值，不会因第一把手改变而大受影响。3M的创新、GE的领导人才培育都是他们卓越组织能力的体现。

　　很多老板每天都很忙，起得早，睡得晚，电话不断，会议不断，也没解决啥问题;天天发火，结果火越发越多，火越发越大。但老板精力很充沛，虽然眼睛里充满了劳累的血丝;虽然晚上不停地抽烟，夜不能寐。

　　老板一手抓，可能是不相信别人能办好，也可能是没有得力的人。但很多事情本来不是老板该管的，老板往往亲自出马，不仅浪费了精力，也忽略了自己本该管的事情，结果让自己累上加累。员工也感到很累，这样的企业同样也是管不好。

　　老板再强，老板再重要，也只是企业的要素之一。老板的能力和精力是有限的，不是每个岗位都是自己最专业，况且如果某个工作你总是亲力亲为，替下属操心，下属就慢慢不会操心了，因为心你已经替他操了。

　　前几年，很多媒体都在讨论宗庆后之后娃哈哈怎么办?张瑞敏之后海尔怎么办?柳传志之后联想怎么办?到今天也没有答案，也许真的要在“某某之后”十年八年才能让世人见证这个事实，其实柳传志重新出山就已经能够证明一些了。

　　(三)把员工当赚钱的工具

　　老板天天感慨：为什么我的员工不能像我一样努力工作?为什么不能像我一样为公司、为事业废寝忘食呢?

　　怎么可能呢?我们的老板那么聪明，咋能犯这样的低级错误呢?

　　企业就是老板的企业，发展壮大了，甚至上市了，老板成为亿万富翁了，但是员工还是要关心个税起征点是3000元还是4000元，关心物价上涨了自己还能不能吃得起苹果。这些问题老板替员工考虑了吗?除了物质的因素外，在精神上，员工有没有被尊重?有没有被信任?员工是企业赚钱的工具还是企业发展的伙伴?很多老板对外讲的、对员工讲的和自己实际做的完全不是一回事，讲的是仁义道德、以人为本，企业实际做的却是榨取员工的所有价值，还当小弟一样呼来喝去。

　　如此，员工咋能如你老板所愿，像你一样为了你自己的事业而努力奋斗呢?现在都是80后、90后当道，人越来越聪明、越来越民主了。

　　我们来看看那些成功的企业是如何做的吧。

　　稻盛和夫，27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两个公司皆以惊人的力道成长。稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福作为公司第一目标;位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福;第三目标是为了客户;第四目标是为了社区;第五目标才是为了股东。

　　这个目标序列，很大程度上代表了稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

　　刘墉在访问一位成功的企业家时，请教他领导公司的方法。“我带领员工的方法很简单，只有两句话：你的生活是我的，我的公司是你的。”企业家说。“职工的生活为什么是你的?你拥有的公司又为什么变成员工的呢?”我不解地问。“如果职工生活得不好，他怎么可能为公司效命?好的主管一定要把员工的生活看成自己的，为他们解决一切困难，使员工的生活安定满足。”企业家说，“至于公司，它当然应该属于全体员工，因为公司是由员工组成的，每个人的工作都影响整个机构，必须使职员对公司有强烈的参与感，并把获得的利润合理分配给每个人，大家才可能同心为公司效力。每位职员到任时，我都会对他说：你的生活是我的，我的公司是你的，请你放手去做。”

　　不同企业对员工有不同的看法。有些企业把员工看做赚钱工具，是运营成本，以最低的成本赚最多的钱是关键;也有些企业把员工看做资产，需要投资企业才能持续成功;有少数企业把员工当做企业对社会创造价值之一，员工成长就是企业的投资回报之一。不同的理念带来不同的员工管理，当然，员工也会投以不同回报。

　　(四)缺乏执行战略的组织能力

　　中欧国际工商管理学院的杨国安教授在微博上写道：企业要持续成功，要有对的战略和匹配的组织能力。战略错了，努力也是白做，因为客户不要你的东西，或者做了半天才赚一点点。反过来，公司战略对了但缺乏执行战略的组织能力，结果是看到“肥肉”也吃不到。中国FromEMKT.com.cn企业家一般非常擅长找商机，但对于有系统地打造组织能力却相对薄弱，结果限制了它的成功和成长。

　　老板往往都有敏锐的洞察力，能发现很好的商机，所谓英雄所见略同，大概就是这个意思。但到底是不是英雄，要看能不能真正把握住这个商机，否则，就很可能变成先驱。

　　很早就做速冻的迎客，现在在哪里?

　　很早就做丸子的台湾人，现在在哪里?

　　按照杨教授的理论，员工能力由三个部分构成：员工意愿、员工能力和员工治理。

　　员工意愿：员工愿不愿意努力工作?这个更多地看老板对员工的态度。

　　员工能力：员工会不会干自己的工作?老板经常抱怨员工能力不行，但从来没有反思过自己在员工能力的培养上下了多少工夫，花了多少钱。有的企业说自己花钱培养人很容易被别人摘果子，但如果是这个逻辑，那些培养人的企业的老板是不是脑子都进水了?事实恰恰相反吧?我们看看世界500强的企业中，看能不能找出自己不培养人天天摘别人果子的企业?

　　曾经听过一个笑话，一个企业的人力资源培训部门在汇报工作时说：本月培训300人次，培训费用为0。无法明白不花钱的培训能够提高员工的能力，这样的培训实际上是在浪费员工的工作时间。

　　员工治理：容不容许员工干好自己的工作?这里的治理更多的意思是公司的制度、流程等是否支持员工开展自己的工作。

　　比如有没有清晰的组织架构和汇报关系，有没有合理的授权，有没有相对完善的制度，有没有相应的工作流程等。

　　很多有问题的企业，往往就是在组织能力上出问题了，要么员工意愿不强，要么员工能力不足也不培养，要么公司制度不支持，优秀的人才也觉得无法施展自己的才能而选择离开。

　　3.改变老板的只有老板自己

　　老板是企业的灵魂人物，但不意味着老板是万能的，事实上老板也不是万能的。现代企业的竞争已经是全价值链的竞争，老板必须打造好自己企业的全价值链竞争力，才有取胜的可能性。

　　老板是企业最重要的要素，但不意味着老板只关注自己的需要和想法就能成功。老板更要关注消费者的需要，制定出清晰的战略;要放弃事必躬亲的工作习惯，设立清晰的组织架构和充分的授权;要关注员工的需要，真正提高员工的积极性和凝聚力;要从重视抓机会转变为重视抓组织能力的建设，真正把机会变为现实。

　　老板还有个很大的优点就是自信，但过于自信就是自负，我说的这些也许很多老板并不见得能真的听进去。但无论如何，那些做了十几年还长不大的企业的老板，甚至可能活不下去的企业的老板，要真的反思反思了，因为这个企业唯一不变的可能就是你自己。

　　改变老板自己的，只能是老板自己!