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　　“为了起好步，厂长刘广华还将当时管理层的六七个领导集中到会议室，关上门，从最基本的打开和关闭计算机开始学起，进行了一个多星期的培训。”邹连阳说北石厂开展信息化工作的决心十分坚定。

　　而国有老企业的身份亦让北石厂的信息化有了自己的独特性格。“老国有企业的职工主人翁意识强烈，他们认为工厂是国家的，不是厂长的，厂长乱花钱、乱做决策是不行的，这种强烈的责任意识如果沟通不好就会成为障碍。而且企业有着自身的管理基础、固定的管理模式，推翻或者改变并非易事。”邹连阳有些无奈。

　　但这种时候，邹连阳总是能够晓之以情，动之以理。他带着帮着职工提高工作效力的初衷，耐心沟通，“这事这样做得多累啊，咱们以后弄个软件好不好？”在给予用户充分尊重的时候，邹连阳也为自己的工作铺平了道路。试想，谁会恶意地拒绝别人的帮助呢？

　　然而，难题远不止于此。更甚的是，当时ERP在企业实施的成功案例几乎不存在，社会上更笼罩着“ERP在中国不可能实施”的舆论。无论是对北石厂邹连阳本人来说，ERP都是一个新事物，涉及面宽、难度大，而且所需的数百万资金并不是一笔小数目。

　　邹连阳的压力可想而知。但他坚信，这些都不是信息化建设的阻力，“信息化建设没有阻力，一切阻力都是自己造成的。”

　　“如果信息化建设工作推进不了，一定是因为模块选的不合适、信息化方向不合适，或者现在不需要，因为在这个现阶段用户没法用，抵触它。”他又说。

　　每个信息化系统上线之前，邹连阳都会充分考虑该系统会涉及哪些人员，可能出现哪些问题，然后与可能出现反对意见的人员充分沟通。“把所有的阻力在实施之前解决，有阻力的信息化项目肯定是因为前期准备有问题。”

　　邹连阳认为“CIO最重要的工作就是与用户沟通”，他强调要将一切有可能产生的阻力消灭在萌芽状态。“不要等到问题出现的时候才去想办法解决。都说骨头难啃，可以炖烂后再啃呀，不要等磕掉了牙齿再去炖。”

　　邹连阳对自己坚持不设置专门的信息化部门的决定非常满意。他说，“通过专门的部门去做信息化容易遭到抵触，没有专门设置反而没有对立存在。”

　　邹连阳说：“如果借助上马ERP项目的机会来改革管理的格局，撤销这个部门，增加那个部门，反而会造成一些不必要的阻力。我们只需要换个角度开展工作，这样就在无形中降低了用户的抵触情绪，有利于ERP项目的顺利推进。”

　　在信息化建设过程中，邹连阳也总能从用户的角度的考虑问题，采取“软过渡、软切换”的方法。“在上线一些新信息化系统时，直接切换系统，通知用户直接上新系统，不再开令人心烦的会议。”

　　“以往，全厂要有项目上马时，总会把所有人员集中起来开会，动员、宣贯、总结……每次一开就是几个小时。实际上对于个人来讲，有价值的信息可能还不到5分钟。很多人对此甚为反感。既然这种形式给人造成了一定的压力，那就需要换种形式。”邹连阳解释说，“所有的问题都有解决的办法，所有的对立和矛盾都是自己造成的。”

　　如今，北石厂670多名员工拥有近400个信息终端。这样的比例在IT企业不足为道，但在生产制造企业中却是罕见的。