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单品上量可造品牌

当前，农药市场形势越来越不乐观，企业受到前所未有的挑战。

农药市场产能过剩，产品的同效化和市场竞争的加剧，但要冲出同效化的怪圈，除了创制性化合物、专利产品、品质排他性、技术内涵排他性的突围之路，品牌成为最佳的选择。很多人都说产品同质化，笔者从来就认为不存在同质化，因为最起码产品的品牌就不同。品牌就具有强力的排他性和唯一性。品牌就是最大的产异化。

是什么让企业陷入泥潭？贪婪！

如何成就品牌？就是要聚焦，从单产品上量做成大品牌。

美国曾很多大企业期望以多元化发展的方式来实现销售和利润的增长。结果是IBM、GE、西尔斯百货等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。里斯先生针对此现象提出：大企业必须重新聚焦才能获得竞争力,聚焦也是成功打造品牌的第一步。聚焦观点引发了GE公司历史上著名的“数一数二”革命，也指导了诺基亚等名不见经传的企业通过聚焦战胜了强大的摩托罗拉。里斯提出：聚焦尤其在企业因定位宽泛而失去竞争力的时候，最佳的方法是重新聚焦。

笔者认为，企业不能聚集的根源在于贪婪。企业要做对的事情，而不是要做所有的事情。公司内部要有务实的、正确的决策，要明确“聚焦单品上量，聚焦资源整合，聚焦网络复制扩大”是实现品牌发展的必由之路。真正核心的东西，就是“好钢用到刀印上”，是把有限的资源，投入到最需要、最有价值的地方去。如果中国企业有钱并且不甘心做“小生意”，请看看诺基亚、百事可乐、可口可乐、肯德基等很多跨国公司有钱吗，聚焦，丝毫不影响他们的品牌典范。

农药企业怎么办？

农药企业如何聚焦，打造产品品牌？

首先，顺应形势，乘势而上。

先知先觉者大口吃肉，后知后觉者就要喝汤，不知不觉者一无所得。现在农资形势到了品牌时代。经过2008年以后这几年的政策，和国内农业结构、农民用药意识的觉醒、种植结构和模式的改变，很多企业已经找不到方向，中国的农资企业并不知道再干什么，将要到哪里去，根源在于他的战略还停留在“挣钱”这一“货郎”层次，根源在于他还没有理解“舍和得”辩证法。中国农资已经到了乘势打造民族品牌的时机。中国农资大势需要胸怀天下、纵横捭阖的民族企业家。他要认识战略和品牌的意义，认识时代的使命和责任，并矢志不渝的追求。当然战略的成功首先是产品这一载体的成功。

二是选对产品,聚焦产品。

聚焦一到二个有发展潜力的产品。选择产品的四个标准：一是产品符合国家规定标准，效果好，质量始终如一的稳定，这是基础。二是产品要有卖点，要符合市场、符合国家政策、符合未来的发展方向。三是利润高。四是该产品要有后续替代产品，实现可持续生态发展。

三是产品的终身管理制或设置产品经理职位。

公司要对产品的开发、设计、生产、推广，一直到该产品的消亡，实现对产品生命的终生管理，从而实现产品的效益最大化。

    四是准确定位，聚焦市场。

产品的市场定位要准确，要集中在一种或两种作物上。不是产品都适合所有的作物，也不是适用于所有的靶标病虫草害。即使都适合，限于企业资源也无力全面顾及。因此要根据公司自身实际条件，根据产品的作用特点、价格、产品包装等实际，结合当地的农资环境、作物种植结构和分布、消费水平和习惯等条件，确立产品的主攻市场。产品的卖点就是优势。产品卖点体现在成分、包装、效果等方面。卖点就是产品在市场的准确定位，卖点要有冲击力，吸引力。

五是精挑细选，聚焦客户。

不是所有的经销商都适合该产品。客户的规模、网络布局、擅长作物、擅长产品类型等因素是选择的重要因素。如一般经销商除草剂做得好，那么杀虫剂、杀菌剂就不一定能够做得好；习惯卖便宜产品的哪怕给他个进口产品他也很难让零售商相信。“女怕嫁错郎”要给产品找个“门当户对”的好人家才能和睦相处，繁衍家族。“合适的是最好的”。同时经销商的理念要和厂家一致，态度要重视。当然，客户对产品的态度取决于厂家对他的培训和客户自身的素质。

六是排兵布阵，资源聚焦。

俗话说，预则立不预则废。未雨绸缪是说战略计划和部署很重要。很多厂家选对了产品关键时刻却断了货。有的厂家在计划时信心十足，但到了做基层推广工作的时候却犹豫了——能挣出费用吗？做到一半，犹豫的也有。这些现象在很多厂家身上出现过。

一旦确立做大产品，就要排兵布阵。生产要优先安排，保质保量。费用要合理安排，集中在重点市场。财务管理要精细化，建立完整的数据分析系统，包括销售数据，费用数据等。采购要密切配合，销售部要根据目标，合理部署兵力，以优势兵力围剿敌人。总之，最终在于凝聚一切智慧力量，打造一个完美的系统，发挥企业核心优势，成就百年品牌。

七是乘势造势，贯彻复扩战术，打造单产品上量。

显然，我们需要的不是让我们自己知道该品牌产品是好产品，是独有的产品，而是要让我们的经销商和广大消费者知道“该品牌”是好产品，最终说服经销商去卖，让消费者去购买，这才是我们期待的目的。怎样让消费者发现产品的好处？从而让他们来购卖？商家如何来推广？这些都需要我们做大量的工作才能实现。

任何战略如果没有有效的战术就无法落地。

销售人员应结合市场的实际特点，主要采用两个策略来推广产品。

首先做好产品的翻译官。学会把产品的卖点和科技化的语言翻译成农民易懂的技术语言。

其次，要制定可复制的推广方案并在复制中强势扩大，在扩大中强势复制。主要通过五级核心客户培训措施。即公司内部培训、企业外媒新闻发布会、核心批发商战略合作会、核心零售商新闻发布会、农民推广会。一级培训就是在公司系统内部要开展全员培训。公司老板是核心，他和全体员工是产品的第一个客户。在内部首先要实现全员重视，全员营销、全员造势。二级培训就是利用外界媒体开展的新闻发布会，产品各类宣传，政府产品公告、各类软广告等。通过媒体宣传针对所有相关核心受众的培训。如湖南、江苏等省市的政府公告十分重要。三级培训是选择核心市场的核心批发商召开战略合作会议。四级培训就是依托核心批发商召开核心零售商培训。五级培训就是针对零售商的核心种植大户，抓住科技带头户、土专家、威望高的人，大基地、合作社等核心用户，召开技术推广会议、促销会，包括试验示范和现场观摩会议等等。

三四级培训会重点要解决经销商、零售商“为什么买进？怎么卖出去？我能卖多少？怎么卖？”四大问题。五级培训重点要解决“我为什么要用这产品？我为什么要用该产品而不用其他产品？怎么使用效果最好？一年用几次？”四大问题。

八、科学管理产品的生命周期，实现品牌的可持续发展。

产品生命周期，是指产品就象生物的生命历程一样，随着时间的推移会经历诞生、成长、成熟和衰退的过程。 一般，在营销学上把产品生命周期分成四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。

做大一个产品不是一蹴而就的，要做好长期规划。不能只管第一、二年的销量增长，要根据产品生命周期结合市场实际针对性的采取有力措施。

一般新产品从进入市场，便进入了引入期。在这阶段，产品知名度不够，客户群体不多，要如上所述瞄准市场，创造需求，先声夺人，大肆造势。如新化合物产品，第一年主要是造势炒作。通过大量的试验示范让渠道周知卓越的效果，而后制造抢货高潮。尤其对于市场急需又无人竞争的产品，此时应制定适当高价策略；尽快培养忠实顾客以应对企业面临潜在的竞争。对于像草甘膦这样的产品，市场规模大，知名度大，市场对价格敏感；竞争对手林立的情况，品牌知名度高低价可以快速抢占市场；没有品牌的只能慢慢渗透，但如果太便宜了反而可能成为障碍。也可以针对草甘膦的效果来做文章，如果助剂得当，见效迅速，完全可以高端跟进进口草甘膦。

当产品销售取得成功之后，便进入了成长期。随着销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。在此时期要尽可能维持高速的市场增长率。可以采取以下市场推广策略：
　　1.根据市场预测，科学管理，合理布局客户、严防串货。
    2.增加品规，改进包装，以适应市场的需要，满足不同市场需求。
  　3.开展新作物或病虫草害新靶标的试验示范，拓展市场，拓展渠道，从而更好地创造增长趋势。
　　4.加大宣传广告力度，主要围绕建立和提高知名度或说服农户接受、直接以购买产品为中心。
　 随着市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致宣传推广费用再度提高，利润下降。这时候对老熟产品要大胆改革创新，巩固市场。老熟产品是企业理想的产品，是企业利润的主要来源。因此，延长产品的成熟期是该阶段的主要任务。延长产品成熟期的策略可以从以下三个方面考虑：
　　1.开展新作物或新的病虫草害靶标开展试验示范，拓展市场，拓展渠道，并使产品转入新的成长期。
　　2.在新市场，重新定价，理顺渠道，快速提高产品的销售量和利润率。有时候提价也是一种延长生命、渠道革新的重要举措。
　　3.改良产品的特性、质量和剂型、包材材质等，以满足变化的消费需求，
　　4.开发复配产品，开创新专利复配制剂、更换剂型、调试配方、更新换代实现老产品的华丽转身。

早晚有一天，产品的需求量和销售量迅速下降，从而进入了衰退期。这时候就要视实际情况，采取立刻放弃策略、逐步放弃策略或自然淘汰策略，或升级换代尽可能利用品牌影响力延长衰退期。

总之，打造产品品牌，从聚焦单一产品上量开始，科学管理产品，是实现企业品牌生态可持续发展的最佳途径之一。