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提要：   　因为中小企业规模尚小，所以人员织配置和组织模式还没形成，企业的组织建设处于人不多、模式不固化的境地。这是中小企业发展的硬伤。还有些中小企业因为自身发展不稳定，其员工的稳定性也较低，其组织模式的建立更是雪上加霜。 

       营销模式不是战略本身，而是关系战略实现的核心能力。模式的力量是强大的，它反映了企业价值链的增值过程，它不是企业营销业务的某个方面，而是贯穿于企业营销的关键业务过程，是对企业营销系统关键环节的整合。
　　能否建立清晰的营销模式，取决于企业能否清晰地认识自己的营销战略构想，能否清晰认识为实现战略目标而必须关注的关键业务。只有明晰了自己的营销模式，企业才知道自己应该在哪里构建核心能力。

　　一个完善的营销组织，能够准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。

　　组织系统是企业确保模式有效运作而必须首先予以保障的条件，组织系统的目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使核心能力能够得以发挥。

　　构成组织系统的主要因素包括：职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等。

　　中小企业的组织模式困境

　　中小白酒企业的组织管理模式设置都相对简单易行。一般情况下，中小白酒企业的早期成长都是从中低端产品入手并获得成功。这种组织发展模式经过长期的实践和沉淀被固化到营销组织中，很难在短时间改变。

　　但是，中小白酒企业随着自身不断的发展，必须对企业产品结构和经营进行升级调整，以满足对业绩和利润增长的渴望。产品结构和经营结构的调整就产生了高、中、低档不同档次的产品。白酒行业的特性决定了不同档次产品的操作理念相差甚远，最后，就导致原有组织模式不能满足现行操作需要。

　　目前，阻碍中小白酒企业发展的组织模式问题有：

　　一、无组织无模式

　　因为中小企业规模尚小，所以人员织配置和组织模式还没形成，企业的组织建设处于人不多、模式不固化的境地。这是中小企业发展的硬伤。还有些中小企业因为自身发展不稳定，其员工的稳定性也较低，其组织模式的建立更是雪上加霜。

　　企业营销组织设置不合理，部门设置不健全，部门分工不明确，职能设置不清楚，导致部门之间缺乏积极的沟通和协调精神。加上缺乏必要的制度保证，部门之间的配合和衔接显得更加不够。

例如，很多中小白酒企业缺少专业的市场部，造成销售部门缺乏战略执行过程中的方向指导，无法做“正确的事”；又如，不少中小白酒企业缺少销售计划预测，整个企业的销售预测工作全凭感觉，企业在产、供、销、物的衔接过程中经常“掉链子”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障系……　

　　企业管理制度不健全，营销管理混乱，经营活动中缺乏有效、健全的管理制度，没有监督和制约的机制，管理的随意性非常大，人治大于法治，执行的环节很难有保障。

　　销售人员的考核只有业绩硬指标，缺乏对经销商、终端建设管理等其他关系市场健康成长和企业发展的重要指标的考核。销售人员只为了卖货而卖货，仿佛“黑猫白猫能卖货就是好猫”。

　　企业没有一个有效的收集、筛选、分析和反馈的信息系统，营销观念还停留在以产品为中心，以生产为导向的初级阶段，对于消费需求、市场变化、竞争对手等等的信息显得非常淡漠。评估信息需求、收集所需要的信息并分析和反馈信息的职能被淡化。

　　由于信息系统的滞后，导致企业的计划不具有实效性，缺乏客观的分析和评估，单凭领导拍脑袋决定，员工的积极性和信心显然受到挫折，工作时我行我素，很少按计划执行；由于缺乏对消费者信息的把握，企业没有根据消费者的不同需求来开发不同的产品；由于没有对市场信息进行准确的把握和利用，企业在竞争过程中处于被动地位，无法先发制人。

二、有组织无模式

　　通过一段时间的合作积累，很多企业已经沉淀下来一批忠诚度高、能打硬仗的员工队伍。但是企业组织模式仍未形成系统，或者在某个领域已经形成，但是不能满足新业务发展的要。

　　例如：很多成功的低端光瓶酒企业品牌，低端光瓶酒操作组织模式优势明显，但是当这些企业在做品牌及产品的整体升级时，却面临组织模式的巨大瓶颈考验，过去优势的组织模式与企业想打造的中高端品牌产品完全不能匹配。

如何构建高效的组织模式

　　中小白酒企业欲实现王者之路，必须采取如下的组织模式策略：

　　一、构建清晰的营销组织体系，明确各部门的价值排序。

　　清晰的营销组织结构是指，部门结构以及部门层面上关键职能的衔接关系。构建清晰的营销组织的基本任务，就是打通内部价值链，在关键职能上实现跨部门衔接，使企业的价值创造过程或业务流程统一于“争夺市场”，统一于“经营模式”。

　　明确各部门的价值排序就是要有“统一的价值立场”，而这“统一的价值立场”不能停留在“理念”的层面，必须落实到行动上。明确各部门在价值创造流程中的“决定与被决定”关系，形成“市场第一，销售第二，生产第三”的理念，即市场决定销售，销售决定生产。

　　例如成立市场部，界定清楚销售部管理职能和市场部专业策略职能之间的分权关系，使销售部专注于销售网络的精耕细作和终端建设管理工作；强化市场部门的功能，加强以市场为导向的信息系统建设，在市场信息收集、分析、研究、报告方面成立一个中心；在推广策划和传播执行方面，整合作业，将品牌建设与销售促进统一起来。

　　又如建立一个通畅有效的沟通机制，使指令和信息传达快捷、及时和有效，并能够得到迅速的反馈和执行。像建立晨会制度，定期召开周会、月会、产销协调会、工作进度协调会等等。

　　二、利用外脑或引进外援，升级营销组织模式。

　　当中小企业的经营结构和产品结构的调整导致原有组织模式不能满足现行操作需要时，可以与专业的营销咨询公司合作，从营销技能上对原有营销队伍的思维模式、组织模式进行升级，或者对原有的组织模式进行变革，重新启用一些有中高端品牌产品操作经验、思路的人员来弥补自身组织模式的不足。

　　三、建立完善的营销管理制度，打造高效营销组织模式。

　　根据企业整体营销模式的要求，制定出系统完善的营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而确保营销模式的执行到位和方向正确。

　　营销管理制度是对营销业务流程的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范。营销人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核等等。

　　另外，企业在推行营销管理制度体系时，还应该遵循“计划—执行—检讨—改进”的循环路径，使每项管理制度都能够相互关联、相互影响，从而在营销模式的运作过程中产生“自我造血”功能，动态评估管理制度执行的成效，并且及时加以调整。

　　营销管理制度一旦确定，企业就必须全力推动，做到“令行禁止”，严肃维护制度在整个营销团队中的权威性。制度本身不会发生作用，它只有在被执行时才会发生作用。通过对制度的推行，企业就能够引导营销团队的行为习惯，使其符合营销模式的要求，进而从根本上提高营销组织的执行力。