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    在大英的词典里，把战略定义为在战争中对关键位置和要点的占领，通俗讲就是战争中的大谋略。中国将战略一词真正引入到企业和市场也不过几十年的事，虽然我们都知道战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，但还是觉得有些华而不实，源于西方各种新观点层将战略的内涵逐渐丰满，有人说战略就是愿景、目标；有人说战略就是定位，有人说战略就是独一无二，听起来都有道理，但用起来却‘丈二和尚摸不着头脑’，但中国企业还都乐此不彼，大谈特谈，深怕跟不上发展形势。

　　有人说中国的企业没有战略特别是营销战略，而更多的是战术方法，这是区别于跨国外企的重要方面，也是做不大的主要因素。那什么是战略呢？我比较认同的是美国营销大师的观点：

　　1）战略是创造一种独特、有利的定位；

　　2）战略是在在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；

　　3）战略是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

　　营销战略作为企业战略的重要组成部分和核心要素，其核心在于定位，在竞争中取舍，并保持总体战略的一致性，但在中国则一定要考虑战略的阶段性和长远战略的不确定性。

　　中国白酒企业战略透视

　　中国的白酒企业数量众多，在战略的认识和制定上普遍存在中国企业的通病：一是战略缺失；二是战略虚无。战略缺失是很多企业错把战术做战略，朝令夕改或盲目效仿跟进，而战略虚无实际上就是战略的误判，具体表现则将企业设定大跃进式的发展速度，几年超百亿，打造中国第一等等成为许多企业未来几年的战略定位，虽然资金、品牌等资源并不匹配或无法落地。

　　10年的白酒蜜月期，白酒企业在战略的制定上普遍持乐观态度，很多企业也陶醉于行业发展给自己带来的红利，换个好包装，价格提升，编个故事，找个概念就基本上能成就一个白酒企业，原来成功这么简单，利益的诱惑促使行外的大鳄、政客、土鳖纷纷介入推动行业膨胀，促使许多白酒企业在战略上想飞的更高、飞得更远 。

　　2014年白酒行业进入深度调整期，许多企业被打了个措手不及，名酒终端价格暴跌，市场库存积压，区域白酒高端酒滞销，利润下滑，许多小企业不得不关门闭张，虽然许多白酒企业及时调整了其营销战略，纷纷推出‘腰部产品’、“大众产品”，但收效有限，大势难改。　
　　
　　中国白酒行业的发展战略困惑

　　行业曾有的繁华掩盖了白酒企业自身的外强中干，体质虚弱；当风暴来临，一些白酒企业的短板就暴露无遗，且来不及华丽转身，就灰飞烟灭；而风暴过后，留下来的经过洗礼或经历重生的企业会变得更坚强和有力量。

　　茅台、五粮液等一线品牌品牌力强大，利润有保障，但管理运作能力薄弱，销售收入在下滑；区域性品牌在名酒降价的压力下中高端酒卖不动，转产中低端无利润保障。在行业调整，各个白酒行业都处于不同的生态结构之中。

　　大多数人都把企业的问题归结于行业环境的突变和调整，而实际上大多是早期战略的误判造成，是对未来发展趋势把握不够。企业的战略都面临调整甚至是重新制定。中国白酒企业都或多或少的存在着战略困惑，这个时候战略的意义就显得越发重要了。

　　战略定位的困惑主要表现在：

　　1）坚持传承战略还是推倒重来。这种抉择对哪些行业大佬们是有些痛苦的，虽然将目标数字做了一下调整，但心底下还认为调整是暂时的，春天很快会到来，，毕竟好日子过得太久了。

　　2）生存还是死亡，做大还是做强。对一些中小企业来说战略的调整不只是小与大的问题，而是生与死的严肃问题，对大企业来说面临着如何发现保持企业规模增长不下滑的驱动。

　　有人说：调整意味着机会，加大投入，乱中取胜；有人想：市场萎靡，前景不明，投的多赔得越多，不如蓄势待发，等待观望。

　　另外做高端还是做低端，做品牌还是做销量，创新电商还是坚守传统--------，越想越多，越思越乱，听场专家演讲挺清楚，回到家中就迷惑。　　　

　　新时期白酒战略需要新思维

　　战略基于企业的重要性，就像通过遵义会议的战略转移方针的确立了毛泽东同志领导地位，同时挽救了中国革命，改写了中国历史的新篇。中国的白酒就如中国的现阶段经济一样，面临着重大转型，是一个阶段的结束和开启的交汇处，未来的不可确定性增加，一年之计在于春，这就要求中国的白酒企业都需要对自身战略进行重新的审视和思考，这不是想不想的问题，所以：

　　1）战略特别是营销战略的思考与规划不可回避。中国白酒企业的原有发展战略都必须做调整，可以是传承创新，甚至可以拨乱反正，颠覆变革，依靠成功模式复制的时代已经一去不复返了。

　　2）战略是一种动态中的坚守。企业战略规划是依据外部环境和自身状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整并制定新战略的过程。

　　3）战略与战术联系更为紧密，互为一体。过去战略更强调目标，现在必须要融入可行方法。战略要精准，战术要实效。没有战术的战略是空洞的，没有战略的战术的盲目和无效的。战略是看大势，做正确的事，战术是接地气，正确的做事。

　　4) 战略规划必须把1-3年做“实”，可以把5-10年做“虚”，没有任何大师专家能准确预言5-10年后会发生什么。不是说3年后“我想成为什么样“而是思考 “我能成为什么样”。　

　　5）战略鼓励人们创新和大胆尝试，但不可孤注一掷或指望某救命稻草，因为市场不会给我们预留太多的转型时间。　　

　　最后引用德鲁克的一句话：‘目标就是代表着企业的一个基本战略，必须让组织每个人都明确；目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业资源和能量去取得未来成功的手段“。