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伴随新医改方案的不断深化，国家关于医药商业公司的整合方案也是箭在弦上。国家通过实施资格准入制度、分级许可制度，如新农合供应配送网，以及一些商业公司对社区卫生服务中心药品配送资格的取得等手段，必然会对现有的商业网络布局产生比较大的影响。一方面，商业公司的数量必然会大幅度降低，从现有的一万多家，调整到2000家左右；另一方面，获得基本药物配送、新农合供应等资格的商业公司，也必然会有一个较快的发展。
　　在这样的大背景下，Y公司打算切入这块市场，面对扩容市场和发展趋势谋划未来！Y公司本身是一家以面向全国进行药品招商为主要模式的商业企业，从最早成立以专柜炒作起家，逐渐过渡到以OTC普药销售为核心的产品集群，通过精细化招商、特色营销等模式，不断内外部优化，公司基本可以达到业内公认的医药商业企业的生死线—月销量800多万元，实现年销售额9000多万元。

　　但是，面对当前复杂的医药市场行情，以及今后医药物流、配送在国家药品体系中的作用和发展潜力， Y公司总经理W总意识到企业经营发展“如逆水行舟，不进则退”，企业发展必须往国家大政方针倾斜的主渠道靠拢。于是，经过多方调研和探讨，关于企业在商业物流配送方面的一些思路逐渐清晰起来。

　　一、 目前的医药商业格局

　　目前国内的医药商业企业，从区域间隔来讲，一级商业物流覆盖全省乃至全国，二级商业物流负责某一区域或几个县市，三级商业物流深耕三四级终端市场，区分较为明显。而这其中，商业调拨、物流配送和纯销3种商业经营模式逐渐演化出不同的医药商业布局。其中商业调拨企业以九州通、安徽华源为代表，走的是平价、快销之路；而以长沙双鹤、四川科伦为代表的物流配送企业，牢牢占据着区域市场龙头；在遍布全国各地的纯销商业企业中，近几年快速崛起的江西创立通过终端深挖，演绎着纯销型商业的壮举。

　　而从Y公司所处的河南来看，与周围传统的医药商业强省相比，竞争就显得更加复杂。与河南毗邻的湖北、湖南、安徽、山东等省，一级商业公司掌控整个商业渠道，将县市级商业公司变成其在基层的配送站。和其余的县市级商业一起，构筑了一条完整的医药商业产业链条。

　　而河南的医药商业格局就显得有些特别，没有一家有足够实力可以辐射全省的商业企业组建自己的物流配送网络。地级商业公司，特别是各个县级的商业公司完全掌控本区域的终端市场。这些数量较多的商业企业，通过直接从厂家采购品种，由公司业务人员的市场拉单、开订货会等形式，依托当地良好的人际关系，大胆实施“大额度、长时间、多品种”的铺货达到快速做大做强的目的，活得相当精彩。在河南的18个地市的上百家县级商业公司当中，月销售额300万元以上的比比皆是；年销售额上亿的县级商业公司也大量存在。这些情况说明，一方面河南商业竞争很激烈，基础商业发展较好；同时也说明，这样一种状况存在，对于后进者会产生很大的阻力，而以后河南商业的兼并重组发展壮大之路也不会一帆风顺。

　二、 差异化商业模式

　　鉴于以上的实际情况，Y公司结合各方面的情况，决定避开传统的医药商业物流配送和纯销模式，毕竟企业没有这方面的运作经验，加大的人力和财力投入短期内又不一定会起效。于是，从两个方面进行细分市场切入就显得较为实际。

　　1、 走专科医院配送

　　专科医院这两年的发展可谓如火如荼，以福建莆田四大家为首的专科医院体系，已经深入到全国各个地方。同时，带动了国内其他地方的个人或企业也加入到开办专科医院、特色科室、大型门诊的道路上。

　　这些在全国各个大中小型城市随处可见的专科医院，由于定位比较集中（男科、妇科、不孕不育、肛肠等），因而在药品使用方面集中度较高。虽然这两年逐渐向医疗器械治疗和自配药方面发展，但是以针剂需求为主配以特色专业用药的药品采购和使用习惯依然很明显。

　　所以，需要做的是首先要摸清楚区域内专科用药的情况，并提前联系厂家完成药品的储备。其次，通过各方渠道，实现与区域内专科医院的采购负责人对接，通过合理的利益转嫁和共同开发，实现批量用药的合作供应，解决其直接从厂家采购的周转周期较长、单批用量较大挤占资金、无后续服务等问题。当然，组建一支针对专科医院开发的队伍很重要，要熟悉专科医院的经营情况，有较强的专业技能和沟通技能。而对于仓库、配送车辆等方面的硬件设施，则较为容易实现。

　　2、 做基层医院托管

　　目前的医疗机构设置，从一级医院到县镇卫生院和社区门诊乃至现有的专科医院，各自承担着自己的职能。伴随国家为了降低药价、解决患者看病难和看病贵的问题，逐渐改变“以药养医”的格局，甚至鼓励民间资本接管国有医院的情况。逐渐涌现出了以南京医药为代表在全国范围铺开医院药房托管的新模式，则越来越受到各级商业企业的青睐。

　　对于县市级以上的医院药房托管，已经有南京医药为代表的一些商业企业在操作，从现有情况来看喜忧参半。但是，从新医改重点扶持的基层市场扩容来看，以乡镇卫生院、职工医院、社区卫生院/门诊将逐渐提升经营规模和用药规模。而这些基层医院在管理、药品采购等方面的不足，需要外来实体一起协同做好这方面的工作。也便于其将主要精力放在学术研究、提升诊疗水平，提升知名度换来更多的患者就医，从而在根本上提升医院的经营水平。

　　虽然基层医院的药房单月用药量不会太大，少则几万元，多则几十万元。但是由于这类医院的进入门槛较低，在托管过程中牵扯的问题也相对简单，因而适合医药商业企业灵活有效的操作，形成规模效应。

　　Y公司的新商业发展之路已经拉开了序幕。展望未来，期望这一片蓝海可以助力企业腾飞！

　　原文同时发表于《医药经济报》2009.8.3“渠道版”

　　王亮，医药行业资深营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销理论”倡导者！历任市场区域经理、企划部经理、调研部经理、营销总监等职务，精通医药招商，以及涉及到的临床、OTC、第三终端、商业流通等渠道运作，注重理论和实践的有效结合。经过实践提炼出的：“特色营销模式”、“品牌化招商”、“定向招商”等营销理念，深受行业关注。同时是全球品牌网、中国营销传播网、中国管理传播网、博锐管理在线、有效营销网、品牌中国网等多家知名网站专栏作家；《中国医药报》、《医药经济报》、《医药观察家》、《销售与市场》等多家知名媒体特约撰稿人！电话：13592599929　　邮箱：