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　百年盛世咨询的主张：所有想实现财富倍增的企业，都必须回答一个问题。如果企业的销售额和利润比现在多一倍的时候，营销人员将会有多少人？企业的组织架构是怎样的？企业财富倍增的背后，绝对不是人员的简单倍增，更不是目前这些部门的自然扩张。从企业营销再造的角度，所有企业营销必须面对的挑战是：如何随时根据企业发展的需要，迅速整合企业的人才队伍。
　　企业人才战略:内部重塑基因　　

　　如果你的理想是当一所大学的校长，那麽百年盛世咨询建议你，在中国要当校长，就去当清华的校长！你觉得可笑吗？但几乎所有企业培训员工都是这样说的：要麽你就不做，要做你就要做的最好！百年盛世咨询不研究做一个最好的员工需要回答的问题是什麽，但百年盛世咨询认为要做清华校长必须回答的问题是：北大毕业的本科生来你这里读硕士，你第一件事让他干什麽？　　

　　我们都不知道也没关系，因为我们都不想当清华的校长。但百年盛世咨询认为,历任清华校长都会毫不犹豫的告诉你答案：让他知道清华校训“自强不息 厚德载物”！如果你是北大校长，清华毕业的本科来你这里读硕士，你第一件事让他干什麽？　　

　　你猜不出来了吧，百年盛世咨询也猜不出来。有人说，以前，蔡元培先生曾以“思想自由、兼容并包”八个字作为北大校训。但因为种种原因，只剩下“兼容并包”被广为流传。也曾有人认为，北大大饭厅的东墙上曾刷上八个大字“勤奋、严谨、求实、创新”是新的北大校训。但大饭厅100周年纪念时就拆除了，没地方再见这八个俗不可耐的汉字了。故北大在校训这个问题上一直处于十分尴尬的境况，比起清华的“自强不息，厚德载物”和北师大的“学为人师，行为世范”稍显逊色。 　　

　　百年盛世咨询这个问题不是提给北大和清华校长的，更不是提给所有想当大学校长的人的。是提给中国所有企业家的，企业从外部整合回来的人才，他一进入你的企业，第一件事干什麽？接下来做什麽？哪些事情一定要做好，做好的标准是什麽？方法是什麽？你怎麽检查？做好了得到什麽？做不好如何惩罚？这些简单和基础的问题你都能回答吗？这些问题的答案就是企业持续发展的基因。《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：从企业营销再造的角度，对于企业人才战略的内部基因重塑，所有的企业都是一所学校。　　

　　百年盛世咨询认为对于内部基因的重塑，几乎所有中国的企业都陷入了一个误区，就是先人后企。这其实也难怪，因为无论先贤已经去世了多少年，大家说话写文章总是习惯于说：“孔子曰”。尽管时代已经不同了，大家仍然认为几千年以前的“孔子曰”，可以帮助自己证明这个时代的很多事情和规律，这就是中国的文化。所以中国的企业家，特别认同美国通用电气公司前CEO韦尔奇的理论：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。　　

　　韦尔奇说的非常正确，但这恰恰就是我们真正的误区：我们的企业是在延续中国的文化传统的基础上，学习国外的经验。以前大家说“孔子曰”，现在讲“韦尔奇说过”。我们的企业还是用农业社会制造图腾的思维来面对商业社会。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，2009年联手推出《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：商业社会,我们能够记住别人讲的话是一种美德,但只记住少数人讲的话,就是一种愚昧,那些记住的话如果不能用在实践中,就是一种奢侈的浪费.实际上对于GE这样拥有内部基因的伟大公司，任何一个CEO注定都是优秀而平凡的，只有这样，才能真正体现一个企业的伟大。　　

　　与韦尔奇一样，通用电气公司的历任总裁，个个都被称为他们那个时代的“变革大师”。通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运，这就是百年盛世商业逻辑里内部基因的重塑。

　　查尔斯A.科芬在1892年至1922年担任通用电气公司第一任CEO期间，完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国第一个研究性实验室；二是提出了系统管理的思想。百年盛世咨询认为:科芬真正的成功之处在于，他不仅创造了一套思想和体制，而且使这个体制脱离他也能运转。　　

　　通用电气公司第二任CEO欧文 D.杨在任期间（1922-1940），他不仅应政府要求创立了美国无线电公司(Radio Corp. of America)，还将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了通用电气在平民中的亲善声望。百年盛世咨询认为:这正好契合了科芬最早提出的"良性循环"理论。　　

　　通用电气第三任CEO查尔斯.威尔逊(1940-1950)应第二次世界大战之势，有效地发展了飞机、船只及军工制造业务。这促使通用电气的多元化业务进一步发展。但在体制上确保日后多元化成功的，是通用电气的分权体制。而查尔斯.威尔逊的继任者--通用电气第四任CEO科迪纳尔(Ralph Cordiner1950-1963)正是这一变革的发起者。　　

关于"在变革中保持平衡的能力"，很少有人比通用电气第四任董事长科迪纳尔做得更好。在他任期内，通用电气开始有CEO的头衔,他在通用电气规模迅速膨胀时实行大刀阔斧的分权改革，从而使公司分散为许多部门，这些部门规模极小，只需"一个人就能运作"。科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备。　　

　　至于后来作为美国商会主席和“美国商业圆桌会议”联席主席的雷金纳德.琼斯,以及大家熟知的韦尔奇我们就不多说了.细数GE历任总裁,你有什麽感触?中国是有一个联想进入了世界500强,与GE对照,我们还有必要在柳传志如何培养杨元庆和郭为的问题上纠缠不清吗?你真的有那麽多时间的话,百年盛世咨询建议我们一起探讨一下,韦尔奇在GE的最后一项重要工作：如何挑选一个能够超越自己的接班人。为此，通用电气用时6年5个月零2天，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。