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　随着市场竞争的日益激烈,生产商为了在市场上争得一席之地,不断加大向分销商压货的力度,而零售商实力的提升使自己很快成为商品分销的中坚力量,零售终端也就顺理成章地成为分销商的必争之地.这样,分销商在生产商和零售商之间的夹缝中生存,进退维谷.这种尴尬处境也使分销商与零售商谈判的筹码不断减少.在这种情况下,信用交易(主要是赊销)成为分销商获取零售客户的重要手段,信用条款也成为分销商与零售客户谈判时不容回避的一项重要内容.很多时候,分销商为了实现对生产商每年的销售承诺,获取更多的年终销售返利,不得不"牺牲"短期的利润目标,在信用条款的谈判中做出越来越大的让步.　
　　然而,赊销实际上就是将产品转化为现金的时间跨度拉长,这将不可避免地导致分销商的资金周转放慢,进而加大其经营成本.分销商大量的资金被零售客户拖欠,会造成分销商流动资金的紧张,甚至有可能形成大量的坏帐,呆帐,给分销商的生存和发展埋下隐患；更为可怕的是,由于分销商对自身资金及管理实力并不清楚,对零售商越来越"苛刻" 的要求估计不足,以至于落到"不赊销是等死, 赊销是找死"的地步, 进而陷入不得不拖欠生产商的货款的"泥坑".　

　　对零售信用额的管理已成为企业急需加强的管理领域之一.倘若不进行科学的零售信用额管理,分销商将无法管理好"零售"这个让其"又爱又恨"的销售渠道,实现自身的发展计划,甚至有可能动摇自己生存的根基,造成企业的灭顶之灾.科学的零售信用额管理仅仅是财务问题吗？对于信用额的管理,很多人还存在不少认识上的误区.在他们看来,信用额管理只是财务人员应该关心的问题.其实,科学的零售信用额管理所包含的内容远远不只是财务或应收账款的问题.　

　　行业竞争的不断加剧, 尤其是在国际大型连锁零售商(如美国的沃尔玛, 法国的家乐福, 德国的麦德龙等)对中国的"大举入侵"后, 许多零售商不得不考虑自身的生存问题,继而对产品分销商提出了许多前所未有的要求.　

　　市场的发展也使分销商的角色发生了转变,他们不再是以前以获取产品销售利润为导向的传统商人,而是以提供市场分销覆盖,实施补货保证物流供应,帮助生产商进行零售终端的店内管理和资源争夺,以服务佣金为导向的现代专业服务提供商.　

　　两者的相互作用将使分销商和零售商的关系由以前的交易关系变成合作伙伴关系,两者必须相互配合以促进销售额最大化的实现.分销商可以充分利用自己的经验帮助零售商分析市场数据和管理库存,使零售商能更好地服务于最终顾客,这反过来又将促进分销商自身业务的提升.　

　　在新的合作伙伴关系模式下,零售信用额的管理不再只是一个简单的应收账款控制问题, 而是一个以零售库存管理(Retail Inventory Management),建议订单管理(Suggest Order Management)和回款周期管理(Payment Terms Management)控制为基础的"零售信用额一体化"管理体系 (Integrated Retail Credit Control).

　　一、零售信用额一体化

　　"零售信用额一体化" 的管理思想是建立在分销商对零售商销售,库存和回款整体分析基础上的数据化信用额管理模式.这种管理模式克服了以往分销商在销售,财务和信用管理工作上的相互脱节,相互冲突以及缺乏整体规划和协调的弊端.更为重要的是,"零售信用额一体化"管理从根本上结束了分销商与零售商合作过程中的无序状态, 避免了分销商简单地凭经验和感觉以及与零售商之间的关系程度来制订"赊销制度".　

　　在"零售信用额一体化"管理模式中,零售库存管理是核心,是零售信用额制定过程中的重要因素.这是因为,零售库存(即产品库存)是零售商整体成本结构中的重要组成部分,也是零售商要求分销商给予零售信用额的初衷.零售库存管理是否得当,直接影响零售商流动现金状况的健康与否.但是,零售库存不只是零售商自身的问题.零售库存管理是否得当不仅影响零售商自身的竞争力及资金运营,也影响着分销商的库存和销售状况.因此,分销商在了解到零售商的库存管理思想后,应以过往的销售数据为基础,与零售商共同制定合理的库存计划, 在不影响销售,不产生产品脱销的情况下尽量减少零售商店内库存.　

　　在传统的供应链管理中,零售商往往只是在店内产品数量下降到合理库存水平以下后才根据实际的产品销售数量以及对今后一定销售周期的销售估计向分销商下订单. 分销商为了能满足各零售商"不定时", "不定量"和"不定规格" 的"三不"订单而积压了大量的库存. 零售商不规律的订单行为很大程度上增加了整体供应链的成本, 降低了供应链效率, 也大大加大了分销商对零售商的信用额控制的难度. 如果分销商能够以零售商店内实际的销售数据为基础, 帮助零售商制定订单计划和订单频率, 减少每次订货数量而增加订单次数,可以达到帮助零售商减少店内库存,同时减少分销商所需提供的零售信用额的"共赢"结果.　

　　在整体销售过程中,回款几乎是所有分销商最为头疼的"症结". 分销商迫于市场竞争及销售的压力, 常常建立以销售额为导向的销售管理体系. 在这种销售激励制度下, 销售人员经常会忽视收款风险. 即使分销商制订了销售人员销售业绩与实际回款金额挂钩的奖惩办法, 也会由于销售提成给销售人员所带来的利益远远大于其所承担的风险责任而起不到有效的控制作用. 因此, "零售信用额一体化"管理模式中为解决零售商回款问题的管理办法,即建立对零售商快速回款的激励制度并计算不同的回款条件能为零售商带来的价值,是值得分销商一试的.
　二、案例解析:分销商如何计算其回款条件为零售商带来的价值？

　　大连某食品分销商A在大型零售商B中的年销售额为500万元. 分销商A为此零售商B提供的贸易条件是36天回款以及1%的销售折让.分销商A假设零售商B在这个财政年度中将应付款投资在一个有6%毛利的产品上, 那么,这个财政年度中零售商B从分销商A的贸易条件中获得的利益就是:　

　　获利　

　　= 折让获利＋应付款投资获利　

　　= 年销售额 / 360 X 回款期 X 销售折让比率 + 年销售额 / 360 X回款期 X 应付款投资回报率= 年销售额 / 360 X 回款期限 X(销售折让比率+应付款投资回报率)　

　　= $5,000,000 / 360 X 36 X (6%+1%)