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新形势下医药营销之路伸向何方？（上）
　　编者按

　　有消息称，金融风暴的影响要在2009年上半年才真正显现，而新医改方案也将在此时正式登台，一方面是全球经济不景气带来的市场动荡，一方面是新医改带来的市场扩容，医药企业究竟如何“审时度势”找到适合自己的营销之路呢？本期我们特别邀请了业内的有关专家共同探讨这些问题。

　　主持人：王　 乐　　　本报记者

　　嘉　宾：

　　代航　　　中国成长型医药企业发展论坛副秘书长

　　杨昌顺　　上海某药业市场部经理

　　王亮　　　河南医保药业有限公司营销部经理

　　陆源泉　　福来品牌营销顾问机构项目总监

　　慎重选择基层市场

　　主持人：新医改带来的市场扩容已成共识，业内人士估算：“新农合”将带来市场新增支付能力约400亿元，社区医疗市场新增支付能力在500亿元以上。若按药品收入占50%的比例测算，则“新农合”的新增药品消费能力约200亿元，社区医疗市场的新增药品消费能力约250亿元以上。面对这样的机遇，医药企业是否应该将终端下沉，以开发基层医疗市场为主？　　

　　代航：虽然经济、政策等都是企业所不能掌控的外部环境变量，但是，注重营销战略的企业会对所有影响企业经营的重要环境变量进行预期。我国的医药企业在全球金融危机所引发的经济下滑和医改政策面前，也处于这样的境地。如果企业产品进入国家基本药物目录，或者社区医疗和农村的药品销售全部纳入公共产品供应链体系之中，医药企业是进入这个供应链体系好呢，还是游离其外好呢？这的确是个问题。不进入，意味着很可能全部失去这个曾经被喻为“蓝海”的市场；进入呢，原有的企业营销战略和营销策略都必须做一个根本的调整才能适应公共产品市场的要求，而这需要这些企业伤筋动骨的大换脑、大换人，企业能快速适应和承受吗？此时此刻，医药企业都会面临这样的两难选择。

　　杨昌顺：基层终端将越来越成为药企不能忽视的重要终端，其含金量越来越高，但是否挺进，仍需三思。目前活跃在基层终端的药品生产企业屈指可数，像修正药业、蜀中药业等，更多的企业则是铩羽而归。基层终端更适合医药商业和有一定实力的代理商来做。挺进基层终端必须具备二次创业的激情、策略和基本条件。

　　王亮：这是个一分为二的问题。对于那些已经在OTC连锁药店或商业物流渠道经营出自己特色的企业，不需要对自己的经营定位做较大的调整而转向开发基层医疗市场，需要的只是在产品的倾向性方面进行简单调整，更多地注入医改方案指引下的医保品种和农保品种的比例；而对于那些走“边缘化”或“大而全”路线的企业，则必须要进行取舍，否则其未来发展之路会在不断规范的市场经营秩序下越发艰难。这类企业倘若能及时明确经营策略，整合企业的产品、人员配置到扩容巨大的基础医疗市场，通过有效运营是有机会获得成功的。

　　陆源泉：终端下沉是最近几年医药营销的一大趋势。许多企业在终端下沉的过程中取得了非常好的业绩，“康恩贝”、“修正”、“中一”、“蜀中”等都是这一趋势下的弄潮儿。但是，我们要看到，也有不少企业在终端下沉的过程中折戟沙场，败走麦城。这说明并不是所有的医药企业都必须将终端下沉。终端是否下沉，企业必须综合考虑以下几个因素：

　　第一，品种数量。数量越多，就越能够分担费用。基层医疗市场有一个特点，每一个品种的拿货量都比较小。如果企业品种数量少，难以聚沙成塔，必然会导致费用居高不下。一般来说，没有二三十个甚至更多的品种，效果不会太理想。

　　第二，产品品类。品类越全，终端的可选择性越多，感冒药有一些、咳嗽药有一些、妇科药有一些、补益药有一些……虽然每一种很少，但合起来就多了。有些企业只有七八个产品，而且都是同一个品类，就不太适合终端下沉，深度分销。

　　第三，价格体系。基层医疗市场的消费水平决定了产品价格不能太高，而且还得保证渠道和终端合理的利润空间，以及深度分销会议的费用支出。产品价格过高或是操作空间太小都不适合终端下沉，沉下去也没有竞争力。

　　第四，分销渠道。终端下沉、深度分销，对经销商的覆盖半径和配送能力有较高的要求，必须能够深入到乡镇和社区。那些想要终端下沉的企业必须要考虑目前的经销商网络是否与终端下沉相匹配，是否需要进行调整，而对于中小型医药企业，这一点尤为重要，借势经销商是下沉终端最好的方式。

　　第五，分销队伍。深度分销要想取得好的效果，必须得上规模。如果每个月的会议数量能达到200场以上，企业销售才会上量。这就需要一支懂得操作深度分销会的一线队伍。以2个深度分销人员一个月召开4场会议计算，200场会议至少需要100位深度分销人员。

　　适当调整营销策略

　　主持人：如果深入基层终端，企业应该采取怎样的营销策略？　　

　　代航：如果企业选择全力进入社区医疗市场和农村市场，在营销费用必然缩减的情况下，先前的终端和商务的人员配置数量和结构都要有大的调整。涉及到具体的营销策略上，我认为可能要有这样一些改变：

　　1.商务人员要增加，终端维护人员可能会减少；学术专员、政府公关、售后服务人员等可能会增加。

　　2.以市或省为单位的办事处制可能会向大区制转变；而招商代理则会从省或市向下走，企业的招商部将对代理商更加细化，并有直管终端的趋势。

　　3.供应链营销将成为许多企业研究和创新的方向。

　　4.医药工业企业与三大终端及其关键人物的互动营销，如联合营销、联合品牌、OEM联盟等，将成为工商企业关注的焦点。

　　5.围绕各级乡村医生和药店店员的看诊、荐药能力的提高，医药工商企业将设计出丰富多彩的营销活动。

　　杨昌顺：企业应根据自己的实际情况，选择营销策略，主要有以下选择：

　　1.独立自主，即自己组建队伍，自己开发终端，自己维护，甚至自己配送。

　　2.招商合作，以县、乡、镇为单位进行基层终端招商，借助代理商力量进行推广。

　　3.借力共赢，通过商业单位进行深度分销，创新营销手段，将促销落实到终端。

　　4.物流创新，与非医药物流企业战略合作，进行基层终端开发与维护，这一点国内已经有物流公司开始这样做了，而且进展不错。

　　王亮：对于基层终端，首选要明确基层终端的定义和特性。仔细研究农村药店、社区门诊等基层终端的药品使用情况、用药比例、药品采购的决定因素等实际情况，然后根据这些综合的调研实施产品整合、品牌驱动、人员沟通、小型学术推广、文化事件传播等一系列的市场营销策略，来不断满足基层终端掌控者的利益和荣誉需求，针对患者对于用药安全性、实效性、实用性等多方面的需求，逐步建立企业品牌在基层终端的品牌知名度，获得不断提升的市场销售规模。

　　陆源泉：营销策略我用8个字概括——借势而行，规模制胜。

　　借势而行：基层终端小而广，对其覆盖能力要求比较高，企业想要依靠自己的力量深入基层终端，难度非常大。因此，必须要借势而行，依靠当地较有影响力的经销商来覆盖和配送。比如说，想要开一场50家终端左右的深度分销会，如果依靠企业自己的人员去邀请，跑断腿不说，费用还得一大笔。但是通过经销商来邀请，就会容易得多。

规模制胜：仔细研究“康恩贝”、“修正”等成功企业在基层终端的运作，我们发现，深入基层终端必须要规模制胜。2005年康恩贝深度分销会议达到1000场，2006年康恩贝深度分销会议达到3000场。虽然不知道康恩贝一场会议的销售额的具体数字，但我们可以简单估算一下，如果一场会销售10万元，3000场会就能销售3亿元。有规模才会有效益，有规模才会有持续。修正2008年的销售预计会突破60亿元，深度分销功不可没。

　　合理进行渠道建设

　　主持人：渠道建设应该转向培养自己的销售队伍吗？代理制会不会逐步退出舞台？　　

　　代航：渠道建设依然很重要，一方面，大多数中小企业会在供应链营销思想的指导下，结成各种各样的联盟体和营销联盟，另一方面，品牌企业仍然会加大渠道建设的力度，如培养更多具有强渗透力的渠道开发和维护商务队伍，以保持对渠道和终端的掌控力。

　　代理制不会消失，反而会在某些方面加强，如对国内外新特药的代理，一些大商业、大机构会首当其冲；但是，大多数普药代理将难以为继，这主要是因为国家基本药物制度的实施，将从供应链体系上排斥绝大多数普药代理商（包括机构和个人）。

　　杨昌顺：是否自己培养队伍，要根据企业的意愿、资源、品种等实际情况来定，如果条件允许，就可以自己组建、培养队伍。

　　药企自己组建队伍开发基层终端，必须具备6个条件：1.至少有一个产品能进入定点目录，至少在一个区域能成为该产品的定点企业；2.具备适用广泛的产品组合，我认为，一个有竞争力的产品组合，其数量不应该少于6个，最好包含中药、西药；3.企业能有效管控全国市场的商业渠道、供货价格、零售价格；4.至少有一个产品已经具有一定的品牌知名度或企业有一定的知名度；5.团队执行力强，领导层有积极性；6.市场策划能力强，能有效组织推广、品牌传播，能有效开展促销。

　　代理制不会退出舞台，但是代理形式会逐渐发生变化，随着新医改价格管控措施的逐步实施，代理商操作由原先的底价代理的模式将逐步过渡为与生产企业深度合作。但是，代理的本质不会发生变化，这样一个群体依然是自由的，他们可以和多家公司深度合作，由于这样一个天然的优势——依据当地用药特点自由选择产品组合，有实力的代理商将成为基层终端产品推广的重要力量。

　　王亮：对于渠道建设是否要自建队伍，还是要量力而行。有实力的企业可以选择在全国范围内同时展开自营队伍开发终端，但是这样的企业毕竟还是少数。对于大多数企业而言，最可行的一条道路就是充分利用企业自身现有的资源，如果企业已经在某些地方建立起了企业办事处，并派驻队伍实施开发，经过论证如果当地市场确实潜力巨大，则可以适当加大力度，将该市场作为企业发展的样板市场；对于那些没有自建队伍开发或者自建队伍开发不满意的市场，则可以完全借助当地的代理商、商业物流企业实施渠道覆盖，可以大大减轻企业的渠道开发难度，有效节省资源。

　　招商代理制发展到今天，有其存在的必然性。它是一种优势资源的互补，是双赢的结果。目前的医药生产企业中，还是有相当大比例的中小企业不具备全国市场、特定区域或特定渠道开发的能力，而具备这些区域市场资源和渠道资源的代理商就必然会成为前者进行市场开发的最佳合作对象。这种情况会长期存在，也注定代理制不会退出历史舞台。只是在双方的合作上，需要由简单的产品利益交易逐步上升到战略合作伙伴类型的资源互补互用型的合作，充分发挥两者的优势资源共同经营好市场。

　　陆源泉：在终端下沉的过程中，组建培养一支执行力较强的深度分销队伍是一种趋势，也是一种必然。在终端下沉的实际操作中，经销商在很大程度上就是配送商的角色，如果没有自己的深度分销人员，根本无法真正做到终端下沉。但这并不能说渠道建设就忽略了经销商网络的建设。正确的做法是经销商网络与深度分销队伍并重。因为企业不可能依靠自己的能力实现对基层终端的覆盖，还得借势经销商。在终端下沉的实际操作中，代理制受到了很大的挑战，随着深度分销的持续进行，不少企业的代理商要么被企业收编，要么失去代理权。

新形势下医药营销之路伸向何方？（下）
　　主持人：王　 乐　　　本报记者

　　嘉　　宾：

　　代　航　　　中国成长型医药企业发展论坛副秘书长

　　杨昌顺　　　上海某药业市场部经理

　　王　亮　　　河南医保药业有限公司营销部经理

　　编者按

　　上期我们从市场选择、营销策略、渠道建设三方面分析了新经济形势下医药企业如何找到适合自己的市场，本期我们将继续探讨在营销模式、产品线战略及人才队伍培养方面，医药企业应该进行哪些准备以应对充满机遇和挑战的新的市场竞争局面。

　　营销模式主推专业化

　　主持人：学术营销、品牌营销、服务营销将在今后成为主流模式吗？　　

　　代航：现在流行的所谓学术营销，实际上是应对反医药商业贿赂的一种方式，如果营销的目的还是将商业利益与销量挂钩的话，这样的学术营销了无新意。国外品牌药企在中国20年来成功营销的精髓，就是学术营销，国内企业在向其学习、看齐的时候，应更多借鉴其公益导向的部分，而不能把外企学术营销的利益导向极端化、庸俗化和商业化。

　　品牌营销也不例外。实际上，外企的企业品牌和产品品牌之所以具有很强的战略性和资产价值，都是其长期耕耘、多层面持续营销的结果。国内企业只要多加借鉴即可。当然，如果能在三大品牌合一（行业品牌、通路品牌、消费者品牌）和联合品牌方面有所创新的话，品牌营销的文章还是可以很好地做下去的。

　　在大力发展第三产业、确立服务经济优先发展的政策导向下，服务营销在医药产业中将会具有越来越重要的地位和作用。为自己的客户服务，为客户的客户服务，为客户的利益相关方服务，将会拓展服务的外延，而在服务的方式和质量上加大探索和投入，则必将拓展服务的内涵。在由零售终端和医药健康消费需求所驱动的新经济时代，服务营销已经扮演了非常重要的角色。

　　杨昌顺：企业一旦开始进行基层终端的操作，有效精准的品牌传播将势在必行，针对基层终端的各种促销活动也会继续红红火火，企业也会为其提供更多的服务。随着国家对基层终端人员培训的深入，学术推广开展得也会越来越多，形式会越来越丰富。有总部支持的专业推广、品牌与促销将成为基层终端营销的关键词。需要强调的是，基层终端需要系统规划、系统操作、整合传播，仅仅某一方面突出并不能真正做好，这对企业营销策划能力、执行能力都是极大的考验。

　　王亮：药品经营本身的专业性要求经营者必然在市场营销方面从实地情况和特性研究着手，用更加专业有效的差异化营销手段来实施，这也是目前医药企业摆脱同质化竞争的必由之路。无论“学术营销”、“品牌营销”、“服务营销”乃至“特色营销”等等，都是从药品经营的专业化本身出发的，走的是一条专业化、差异化路线，因而将逐步取代以往的代金销售、药店促销等基础的营销手段，逐渐成为将来市场操作的主流模式。

　　产品线调整势在必行

　　主持人：企业的产品线策略是否应该加大调整？或者说OTC市场、普药市场将进一步向农村、社区市场倾斜？　　

　　代航： 2008年，我曾与国内一家著名快批和几大连锁公司向几家同时生产保健品的品牌药企发出过“绿色直通车”的倡议，希望他们能够从行业的角度和高度在终端系统进行联合品牌营销。虽然没能得到响应，但至少提出了一些品牌药企如何从范围经济的角度拓宽自身产品线的问题。有条件的药企，比如那些已经进行产品多元化生产的药企，从战略上考虑，不仅应该加大药品产品线结构的调整，而且应该考虑如何推进非药品的研发、引进、生产和销售，注重药与非药的协同发展，这既是在响应零售终端市场的最新变化，也是对终端消费需求变化的前瞻性回应。当零售药店系统在普药市场的终端地位发生逆转时，生产企业的这种产品线策略的预期和调整，就会越发重要了。

　　杨昌顺：进军基层终端，产品组合是关键。很少有单一产品在基层终端成功，除了像三株、红桃K这样的保健品。企业如果想进入基层终端，首先就必须进行产品梳理，而且要结合各个区域的特点进行，因为中国各地用药习惯千差万别。以前“以药养医”的体制，导致医院喜欢用高价药，因此，价格低廉的普药绝大部分都是在基层终端销售，将来，随着医药分开的逐步深入，随着国家对基层终端投入的落实，其容量将会继续加大。

　　王亮：不可否认的是，此次医改方案对基层用药规模的有效放大，在一定程度上给尚在迷茫的普药企业指明了发展之路，可以通过集中药品目录和集中配送的方式进入规模庞大的基础医疗市场，获得比传统的商业物流配送、OTC销售更大的利润空间。同时，医药分家和取消药品加价规定的出台，对现有的OTC市场则会形成一定的挤压和限制。

　　这样最终形成的普药市场“一增”、OTC市场“一减”，必然会使得多方利益的焦点聚集到空间巨大的基层医疗市场，从而在未来两三年内形成一场针对农村市场、社区市场的激烈争夺。

　　营销队伍更需专才

　　主持人：对营销人员的要求有哪些改变？或者说企业应该培养怎样的营销人员？　　

　　代航：在医药市场政策环境和经济环境发生重大变化的时候，企业营销人员可能更要加强以下几方面的学习和培训：

　　1.了解国家政策，熟悉各种法令法规；

　　2.努力使自己成为多面手，比如终端人员也要懂商务，商务人员更要懂终端营销工作；　

　　3.强化营销工作中的成本——效益原则，多站在组织和企业的角度理解销售政策，增强费用节约和审计意识；

　　4.加强服务意识，不仅要满足客户实际利益要求，更要通过自己的服务技能激发客户积极、健康、向上的精神需求。

　　杨昌顺：如果企业已经开展了基层终端的销售，将来则需要销售人员更加专业，能够在农村常见病的治疗上指导医生合理用药。对于药企市场部的策划人员，其工作量将会增加，重要性也日益凸显，不仅要提供全国通用的营销策划和销售支持工具，还需要根据各地的情况提出不同产品组合的推广策略，还需要配合各地举行各种专业化的推广活动，例如医师培训、学术会议、促销活动等等。

　　如果企业还没有进军基层终端，正打算进入，那么企业首先要找到一个合适的基层终端领军人物，总部派出或当地招聘各区域经理，当地招聘销售人员。市场部要深入各区域对销售人员进行专业培训，进行各种专业支持。

　　王亮：医药行业发展逐渐向专业化、特色化方面转型，这必然要求医药企业在人才的储备上与之相适应。以往医药企业的人才培养以全面为核心，力求企业营销人员“什么都懂一些”，特别是在利益关系钻研上更是看得比较重。而随着医药行业的不断规范和完善，从事医药行业的营销人员必然要回到行业需求的本质上来，即注重专业程度。这里包括专业的产品经理、专业的市场信息员、专业的售后服务人员、专业的渠道研究员等角色于一体的综合性人才。在某一渠道、某一领域有较深的研究，能及时根据市场变化实施营销策略的转变，可以及时为下游代理商提供行之有效的市场操作策略，这才是将来企业培养营销人员的方向。

　　该文为《中国医药报》特约探讨，刊登于“市场周刊•营销观点”（090209）

　　杨昌顺,聚焦医药，紧跟政策，关注热点，传播理念,ycs7669@gmail.com,