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　前言：美国次贷危机引发的金融海啸给中国制造业、尤其是过半依赖出口的家电业造成了巨大的经营压力，对此，中国制造企业要重点关注哪些工作、解决什么问题？要采取哪些什么措施来应对？本文集思广益提出看法供大家探讨。
　　一、“严冬”来袭，行业酝酿大洗牌

　　中国家电业正遭遇全球金融危机的猛烈冲击，11月6日，第104届中国进出口商品交易会（广交会）闭幕，据主办方的统计，截至11月5日，出口成交额累计315.5亿美元，比上届下降17.5%，比去年秋交会下降15.8%。这是最近五年来，广交会出口成交额的首次下降，而上次成交下降还是在2003年的“非典”时期。

　　“值得指出的是，今年第四季度家电业的利润在前三季逐季回落之下，仍将持续下滑，预计同比增速会降至百分之五，利润增速逐步趋于零。未来二至三年，中国家电业将遭受到巨大的冲击。”日前，国家统计局中国经济景气监测中心发布家电行业景气指数监测报告指出。

　　在行业总体滑坡的情况下，家电龙头企业下半年以来的经营也受到很大影响。据统计，9月份青岛某知名公司旗下有近一半公司收入规模同比出现下降，5月份至9月份，有4个月份（除8月份外）均出现不同程度收入规模下降。累计收入同比增幅从前4月份累计的23.72％，下降到前三季度的7％。

　　11月12日，广东顺德某知名公司总裁在月度经营讲评会指出：“对于此次经济危机，各公司在下半年的经营工作中已有体会。但对这场危机对企业产生重大的影响可能还认识不足。”他特别要求各直属公司高度重视未来经济形势的发展，加强经营的预测，加强经营管理，增强抵御风险的能力。

　　经济危机一方面导致很多企业倒闭；另一方面也提供了行业重组洗牌的机会，很多大企业都是在经济危机中成长起来的。“只要我们积极应对，增强体质，做好打艰苦战的准备，就一定能渡过难关，并在危机中寻找新的发展机会。”

　　一家公司的老总指出，韩国的经济危机致使大宇倒闭、但成就了三星、LG，因此目前的经营环境对于空调公司来说即是危机也是机遇。如果我们抓好这次机遇，苦练“内功”，提高了我们的产品竞争力与制造竞争力，我们就能够在市场上取得有利的位置并获取进一步的发展。

　　二、面对危机，应重点关注什么

　　（一）强调以现金流为中心，增强抗风险能力，保生存促发展。

　　由于制造业（尤其是家电业）固有的特点，很多企业经营常要靠占用大量的上游供应商的资金来维持，而对下游的经销商又存在着大量的应收账款。有的企业还有大量的银行贷款。因经济危机的冲击波是全面的，一旦上游的供应商或银行逼债，而下游的经销商的货款又无法及时收回来，在此情况下，企业就会面临灭顶之灾。

　　“资金链风险已摆在面前，要防患于未然，坚决改善现金流状况，坚决把资金占用压下来，做好应对恶劣环境的准备。”这是制造企业、尤其是家电企业当前尤其要给予高度重视的问题。

　　而要保证企业有足够的现金流，就要注意控制库存和及时收回货款。某企业的财务部负责人指出，“石油和金属商品在降价，液晶面板在降价，整机的降价将随之而来，并带来大量的存货跌价损失，这些损失体现为毛利率的降低。”因此，要更加重视存货的周转，金融危机可能损害国内外客户的偿债能力，一方面是信用保险不足以支撑出口交易额，另一方面产生坏账几率大大增加。　

　　“应收账款可能会形成风险，如果下游大的经销商出现问题，就会影响到公司。”某企业一位业务负责人表示，公司正在对经销商风险进行评估，缩短收款账期。

　　（二）加强成本控制，确保盈利

　　经济危机必然导致消费需求下降，促使市场竞争越来越激烈。由于本次经济危机可能要延续两年以上时间，因此，对很多企业来说，这是一场超长距离的“马拉松”比赛，今后一两年的重点工作不是要追求经营规模，而是保证经营盈利不亏本，保证自己在漫漫长冬中有“粮”可吃，支撑到春暖花开的那一天。

　三、对策

　　（一）加强现金流管理，把控经营风险

　　1、加强库存管理，杜绝超额储备。加大清理力度，坚决不允许再形成新的积压，处理的决心要大，特别是目前原材料价格一路走跌的形势下更要有此决心和力度。

　　2、必须高度重视资金回笼工作，一方面要加强对超期应收款的催收，另一方面必须严格控制铺借，严控风险。对于下游经销商的应收款，要考虑使用信用保险，同时应加大对其财务状况的关注力度。对于应收账款和其他应收款要严格控制发生额和账龄。超期的应收款必须收回来，账期内的应收款也要进行具体的分析，避免发生坏账。要加强对铺借的控制，尽量多频次、小批量发货，控制结算风险。

　　3、降低成本，缩减各项费用开支，合理规划税金支出。尤其注意要密切关注原材料价格变动，牢牢控制采购成本；优化生产基地和分公司布局，降低制造成本和营业费用。要加大降费用的力度，尤其是物流费、广告费。

　　4、严格限制固定资产投资，停止非急需投资计划。对于生产性的固定资产投资，原则上仅批准大修理支出；非生产性固定资产投资和技术改造投资（目前情况下应当有利于提高质量、产品性能和效率），也要大力收紧。

　　5、加强应付款和预付款管理。对应付账款、其他应付款严格按账期运作，不得提前付款，同时强调不得延期付款，尤其是战略物资必须保障按期付款。在此类采购业务的付款周期选择上，原则是随行就市。对应付账款、其他应付款和预收账款中可能呆死要统一转账至总部控制，避免不必要的支出。货到之后及时清账。

　　6、谨慎制定生产经营计划，处理好资金与增长的关系。首先确保经营质量，避免战线拉得太长，资金链绷得太紧。

　　（二）控制成本，确保盈利

　　1、要关闭或砍掉那些严重亏损的业务。对总体盈利的业务，要严格筛选订单，不赚钱或存在收款风险的单坚持不做，宁肯牺牲规模，也要保证盈利。

　　2、精减冗员。对大多数企业来说，经济不景气的时候，首要措施是裁员。但裁员不能是笼统的减人数，而是要以此机会调整员工队伍的结构。也不能以降薪来代替减员，造成骨干人员流失。