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　3月4日凌晨，在和A啤酒品牌公司李总的陪同下，我再次去往我下一个蹲点的分公司。刚刚下来，就被李总下放到市场去了，应着李总的那句：“不和你沟通，是怕你会形成先入为主的印象。只有先到市场，和一线人员沟通，才能发现我们所不能发现的问题。这样，我们才能得到你更准确的判断！”事实证明，李总是对了。正是因为没有和漯河公司中层领导事先的沟通，所以我才以一个市场人员的角度认清了B市场的市场形势。也正是对于这种形势有了一个深切的体会，我才能对症下药，对B市场市场现有的形势做出一个理性而又准确的判断，并和B市场市场的骨干力量，一起谋划出力，在“突围中寻找出路”！ 　　
　　来B市场市场前，集团营销总监总就再三叮嘱，说一定要重点帮衬开发B市场市场。正因为这样，B市场在我心中的份量也就格外的重。因为我知道，对于漯河公司，对于集团，B市场就象是——

　　一块正在燃烧的处女地　

　　为什么说B市场是一块燃烧的处女地？　

　　说它是处女地，是因为它的市场潜力。2006年，是A啤酒品牌的寻求“新蓝海”的赢利年，在这个赢利的战略目标下，我们制定了“区域市场取得第一”的深度分销战术。B市场，作为洛河地区第二个仅有的二线城市，它管辖着九县一市，对于行政区域划分特别明显的地区而言，它就显得特别珍贵。它既是A啤酒品牌品牌的B市场，也是A啤酒品牌品牌下一步重点开发的处女地。　

　　然而，走近这片处女地，我并没有感受到想象中的品牌低覆盖现象，相反，第一印象B市场，我却惊喜的看到到了它“燃烧”的点滴——　

　　1、高达60%城市覆盖率　

　　我们姑且不研究A啤酒品牌品牌的终端“生动化”，或是产品结构的竞争力，但就A啤酒品牌产品在B市场现有的覆盖率来说，就已经可以让我们“深呼吸”一次了——走在繁华闹街，或者是市井小巷，在林林总总的餐饮店或是批发部、杂货店，总能看到A啤酒品牌产品的影子，“小麦啤”、“新小麦”、‘澳麦”、“A啤酒品牌518”、绿瓶A啤酒品牌、“国宴A啤酒品牌”……，形形色色的产品充斥整个视野。与去年不到20%覆盖率的A啤酒品牌相比，将近翻了三倍多覆盖率的数字说明了两个事实：一是A啤酒品牌已经在势上站稳了，它已经在当地形成一定的销售气候，至于品牌的知名度及美誉度，那就另当别论了；二是A啤酒品牌在B市场已经形成了较为规范的流通渠道，这点是不容怀疑的。　

　　2、前景看涨的销售态势　

　　对A啤酒品牌来说，2006年，无疑是个良好的开端。这个良好的开端从经销商那里就可以看出一二。去年2月，销售在500包的杜老板，在今年2月份，销售就增长到11，000包；而去年一个专门做普啤的丁老板，在没有卖过普中的销售经验下，竟然把“新小麦”经营的有声有色：短短的几十天，新小麦铺货率超过任何一个“师出同门”产品，迅速成为A啤酒品牌2006年的明星产品。2月份高达6标车的销量，让丁老板是笑不拢嘴，这不，老丁说他今年的目标是150万车。整个B市场市场成绩也更是喜人，从去年二月份难以启齿的1000包，飞跃到今年二月的30车，将近30倍的翻量印证一个事实：那就是A啤酒品牌啤酒已经走向良性发展的态势，厂商之间的联盟关系也更稳定。　

　　3、一支积极、乐观的骨干力量　

　　事在人为，人的因素决定了成与败。走进B市场市场，让我坚信这个市场有希望的不是这个市场的潜力有多大（因为这毕竟是可以估算的数字），而是B市场这支年轻奋进的骨干力量。尽管每天奔波在经销商之间“擦屁股”，尽管面临着本地区域品牌的强势冲击，尽管面对着艰苦恶劣的工作环境，尽管面对凌乱的市场现象，尽管顶着沉重的销售额……，大家依然是激情依然，毫无怨言的忙着干好自己的本职工作。对于他们来说，一天比一天起色的市场，就是他们的希望。“虽然这个市场还有很多问题，但是与去年8月份刚来时候毫无动静的市场情况来手说，我们感到还算欣慰，这说明我们还是在往前走的！”B市场公司马经理一番自勉的话，虽然不高调，但是很真实。从他们身上，我可以感觉到“有志者，事必成”！ 　　

　　当头四棒 头着地

　　然而，当我冷静下来，审视头上顶着集团对B市场颁发的“区域重点样板市场”的大皇冠时，我还是楞生生的冒出一些冷汗出来。越是走进这个市场，这些冷汗就越发让我胆颤。理想中的种种设定目标与现实市场中的一些脱轨现象，令我不得不学会虚心，一次次将这些问题厘清自问自答，“当头四棒”让自己脑子先着地，清醒过来——　

　　第一棒：抓销量，还是抓基础？　

　　销量和赢利，总是喜欢“共串一通”。我们已经习惯了用“销量”说话，用数字的大小来计算一个市场的赢利大小。而事实上，这套公式也许只适合运用在市场基础扎实，在市场上占有绝对品牌优势的市场。而今天，如果你走在B市场市场上，面对这么多抱怨，你会怎么想——　

　　经销商说，地方区域品牌悦泉、月山低价跟风，10元以下的产品定价让我们没有办法做，相比之下，我们的产品价位和层次是“高不成低不就”；　

　　现象一：产品纷杂，光12.5价位的产品就有4、5个，终端价都是2元（新小麦、小麦啤、国宴、澳麦等），面对悦泉、月山的低价阻击，显得被动应招，出现自己产品抢自己产品的终端，自己产品压自己产品价的不规范现象。　

　　饭店老板说，A啤酒品牌利润回报太低，厂家兑现不了，有活动也不知道，你们的访销员几天都不见人；　

　　现象二：访销员工作落实到经销商，由经销商来调配，工作重心转移到经销商，最后变成经销商的送货员，人员工作没有具体下放到片区、街道，造成终端管理粗放，终端建设不到位。　

　　消费者说，习惯了喝悦泉，A啤酒品牌口感不好，价格太贵，没有什么特别的印象；　

　　现象三：下有地头蛇---区域品牌悦泉一直以来10度啤酒形成了自己独特的口味,在当地有很强的忠诚度;上有有拦路虎---维雪,通过对终端的精耕细作，在消费者心里率先占据中高档形象定位。而A啤酒品牌由于普啤类的产品过多，而又缺乏对利润产品--中高档产品的推广拉动，　

　　由于没有主推形象产品,品牌形象渐渐稀释。　

　　业务员说，终端价格太乱，各个经销商只知主推自己经营的品种，看着自己已经开发的店，对新一代铺货热情不大，以至导致新一代迟迟铺不上；　

　　现象四：由于进入市场较晚，只能靠依托经销商的力量开拓市场。6个经销商分别代理7品种，各个品种的促销由各个经销商操作， 因此造成终端价格体系难以统一，经销商只顾经营自己产品，对集团是只会要政策，而不是积极配合跟着集团战略走。　

　　区域经理说，每天奔波在经销商之间处理一些价格、串货问题，做一些调解性的工作，而对于基础工作的抓实，常常是心有余力而不足；　

　　现象五：职能部门失去应有的职权，没有担当对于经销商、终端商的市场监督及服务责任，工作目标和职责划分不明确，办事处和服务处一个抓销售， 一个搞关系。　

　　面对这些问题，我们该问：B市场到底该该做销量，还是做基础？我们总是高调谈深度营销，而深度营销的后面必须有一个扎实的反营销基础平台。它要求产品、渠道、组织、管理等必须环环相扣， 这样才能衍生品牌良好的生存环境。市场折射的琐碎，却赤裸的反映着我们必须正视现实：我们正以样板市场的销量来要求B市场，却忽视对样板市场的产品、品牌、渠道、管理、组织的基础指标，这对B市场来说，是不是有点不公平？这好比是硬让一个10岁的小孩担上一担水，试想想，他能走得稳么？　

　　第二棒：要形势，还是形式？　

　　“如此则荆吴之势强，鼎足之势成矣”，这里的势是力量、威力的意思，但是在华为任正非的概念里，“势”更多是声势（声威和气势）的意思，也就是说高层干部做宏观指导工作，要有远大目标，基层员工则主要是从事具体工作。　

　　而在A啤酒品牌新一代的上市活动中，同样也面临着这样一个问题——上层把各项铺货、管理、绩效等各项指标及工具手册都发放下来了，基层就应该象搭基石一样要把工作做实，而不是象堆沙一样务虚，片面追求指标的数字化，走进形式化的怪圈！　

　　而形式化的后果是一味的追求销量，却没有优化产品结构，提升自己产品竞争力，盲目执行总部销售及管理指标，结果是做好了表象，却没有真正把“势”造起来，没有把新一代及A啤酒品牌品牌在终端的“势”给造起来。　

　　无论是新一代，还是A啤酒品牌品牌的价值提升，都必须通过“形势”的营造来达到和消费者有效沟通，我们不仅要做到在铺货上压倒竞争对手，还要在硬终端（堆头展现、海报、条幅等）及软终端（服务员说辞、推广技巧）上压倒对方。　

　　要在农村造形势？还是在城市造形势？终端力就是形象力，终端形象给消费者是一个“产品和形象认知的作用”。你看高端品牌的户外广告永远都占据城市最繁华的地段、电视广告永远都是在最贵的黄金时间、终端展示永远在最抢眼的位置、店面展示永远都在城市的中心地带！如果有一天，当奔驰汽车的店招挂在南郊的普通的小吃店上的时候，你还会觉得它值哪个钱么？所以新一代及A啤酒品牌品牌要进行形象提升，就必须将形象展示转移到每个区域城市最核心的地段，为新一代找到一个能体现它价值的地方，通过环境、地段、人流的影响力，抓住城市消费主流力量，来提升A啤酒品牌品牌的形象力。　

　　第三棒：要竞合，还是竞争？　

　　有人提出了一种“鱼缸理论”：企业所面对的经营环境好比鱼缸，客户好比鱼，企业经营者若想把企业经营好，首先要跳进“鱼缸”，与“鱼儿”一起游泳，切身了解客户的感受及其对产品的要求。然后，再跳出“鱼缸”，站到一个相对更高更广的环境中，认真审视和分析客户的意见，找出他们最本质的需求，从而发现市场机遇，赢得更大市场，获得更大利润，创造更多财富。这是一种被称为比“竞争”更为科学的“竞合”的经营理念。　

　　B市场要做成样板市场，就必须营造一种A啤酒品牌品牌良好提升的生态圈。在这个生态圈里，企业、经销商、终端商、消费者是缺一不可的。只有他们达成品牌赢利的共识，才能真正实现目标。而事实上，在A啤酒品牌现有整个生物圈中，现在只有新一代的产品力已经显示来，而诸如销售队伍品牌观念的滞后，经销商和终端对产品及集团的认识浅泛，只注重对自己产品的经营，终端生动化展示的死板及不规范等现象，开始让我们捉襟见肘！　

　　今天的A啤酒品牌，也必须端正这个态度：我们要“竞合”，不要竞争！打破竞争时代的“以我为尊”的利益之争，宣扬一种“竞合”时代所提倡的“双赢”，经销商、分销商、终端商、厂家形成一个利益共同体，大家一起把市场做起来。反过来看看市场，为什么我们新一代铺货阶段为什么会遇到种种非议，为什么我们给了那么多利润给了经销商，而他们还是不满足？很大一部分就在于大家没有形成一个“利益共同体”。我们给流通商的利润过大，太过于顺从他们，相反我们却忽略对于终端商及分销商的拉动，给予终端尚及服务员的利润驱动过，结果是造成经销商积极性高涨，而终端拉力却明显不足，这种利润不均衡的后果是厂商为经销商“打工”了，而我们却丧失了整个销售环节最为关键的战场——终端！过分依赖经销商和分销商的后果是我们不但把控制权交给了他们，也给竞争对手造成了反击的空间，让他们在终端上阻击我们的产品，这样恶果，真是不堪设想！　

　　第四棒：要四化，还是条化？　

　　为什么中国改革开放这么多年了，还在宣扬“四化”建设？因为“四化”建设在具有前瞻性的同时，又有很好的指导性，对于参与社会建设工作的人来说，它是一个方向、规范、原则！而今天的A啤酒品牌，为什么总是听到这样的声音？中层阶层人员抱怨说业务员太少了，人不好管理，人手不够，工作不好开展；业务员和理货员抱怨说每天工作太累了，压力太大了，天天十几个小时，回到家就睡觉了，根本没有时间学习……　

　　我们拒绝条化的教训主义，不要把基层人员都变成会听候命令的“木偶”，而不会用脑子去思考，用眼睛去发现问题。这就要求我们要引进科学的管理机制，我们在加强 “效益”观念的同时，也必须加强“四化”建设！这个四化就是一个效率化、二个样板化、三个数字化、四个标准化，并通过这“四化”建设来管理和培训团队，实现制度改良，优化团队组织结构。这四个“四化”是——　

　　一个效率化：提高工作效率，加强团队协作，提倡快乐工作，打造一支高效率作战队伍团队；　

　　二个样板化：实现样板店和样板街的具体部署工作，将工作重心转移到样板建设中，充分发挥样板市场的标杆作用，实行样板市场复制模式进行局部扩张；　

　　三个数字化：实施考核数字化、学习数字化、销量数字化。用数字说话，对考核、销量及学习实行量化，提倡“小建议大奖励”的学习方式；　

　　四个标准化：终端标准化、说辞标准化、服务标准化、形象标准化。通过标准化建设把A啤酒品牌啤酒打造成一支“集团军”和“正规军”，让每一个工作环节和制度都流程化，即使是新进职员，他也能在已经规范的工作流程上迅速开展工作。　

　　事实证明，四化建设的确具备良好的指导性。这一点，在南阳镇平市场，就得到很好的证实。刚到镇平的时候，和业务员交谈，我发现整个销售队伍还没有建立起来，业务员思路凌乱，没有计划安排，就象无头的苍蝇一样没有头绪。后来，经过调查，我才发现，他们是因为没有销售的经验，所以根本不知道怎么去开展工作，面对各种问题也不知道怎么去说，也不知道如何去完成下达的各项指标，只能过分的依赖区域经理的作用，有的业务员甚至要求区域主管陪着下访市场才能下去跑。经过诊断，我用“四化”建设给业务员进行了培训，结果是她们对自己的工作有了一个较为清晰的思路。同时，我还充分发挥她们是本地人的优势，下达了第一道命令，就是要她们自己说服家人、亲戚朋友，都要改喝新一代或者是A啤酒品牌啤酒，让她们充当既是领袖消费群体又是业务员的多重角色。在终端沟通时，也尽量把这种“为什么改喝新一代”的想法如实给消费者和终端商传达和沟通，这样，更容易得到本地人的信任。我告诉她们要做A啤酒品牌，就首先要把自己变成一个不折不扣的A啤酒品牌人，要一切以A啤酒品牌利益为重。　
　全面整改 破立新局势

　　没有调查，就没有发言权。在和经销商、业务员、中层经理、终端商、访销员的访谈及培训中，我清醒的认识到这一点：如果A啤酒品牌还不趁早下手，那么很有可能就会被对手渐渐吞噬。于是，我们根据现在形势，制定了“破立”策略。通过先“破”后“立”的战术，对产品、渠道、组织、传播、品牌等进行全面整改，一门心思做好基础建设工作，借以规范整个市场，实现销量稳步增长。　

　　一、 两头抓 提升产品力　

　　1、现有市场普中产品过多，导致整个产品链由于“高不成，低不就”而丧失产品竞争优势。根据市场现有竞争情况，有两点建议：一是建议开发一个小瓶的小麦啤，并以和悦泉、月山普啤价味相当（10。5/包）的价格进入终端，跨入终端门槛，从低端阻击对我们形成低价冲击的竞争对手，借而扩大A啤酒品牌啤酒的终端覆盖率，形成规模效应；二是建议配合集团重点做好中高档产品——新一代的推广工作，B市场市场上箱装新一代，借以在高端拦截维雪（因为在B市场市场，箱装酒已经成为中高档的代名词）。资源聚焦，全合发力，通过新一代的推出提升A啤酒品牌品牌的形象力。　

　　2、B市场市场产品线的“优胜劣汰”是迟早的事情，但目前还不是时机。目前，我们采用“两头抓”的形式，又办事处统一监督，新一代和新开发小瓶产品由经销商全部做，其他产品如小麦、新小麦等还是由各自的经销商经营，只是我们把政策重点往“两头”产品靠，这样再激发市场拉力的同时，也渐渐形成了一个“低端由占量产品小瓶小麦啤阻击，高端由形象产品新一代拦截，中端由占利产品新小麦、小麦啤等稳固销量”的产品局势，借而提升产品的竞争优势。我们规划的目标是通过这种“两头抓”的形式，渐渐强化办事处对市场的监督职能，并意图通过这种模式渐渐由市场淘汰目前过多的中端产品，让经销商自愿退出，实现产品的置换，渐渐的形成“占量产品：小瓶小麦+占位产品：新小麦+占利形象产品：新一代”的产品结构，全面提升A啤酒品牌产品的B市场市场的影响力。　

　　二、温火煲 优化渠道力　

　　以划区制代替品种制是个必然的趋势，但是鉴于目前我们与经销商的关系是“他强我弱”，所以对于经销商我们不能实行强制手段，我们只有采取温火煲的形式对渠道进行慢慢梳理：　

　　第一步：踩“空白点”进行区域划分　

　　经销商们不愿意分区，很大一部分是怕丢掉自己原有的店。为此，在新一代上市之际，我们让经销商把各自的店（主要是餐饮）先统计好报上来，同时我们叫访销员把未开发的空白点统计出来，并分成6个区，又经销商们抓阄或者自己挑选一个区。对自己原有的店仍然保留，由自己的人员去送货、订货，而办事处具体分配到每片每街的访销员主要是为经销商做“空白点”的开发工作及终端维护工作。这样一来，真是一举两得！一方面既维持了经销商的利益，又离我们 “划区”管理近了一步，要回了办事处和服务处的人事权及监督权；　

　　第二步：掌控终端再发威　

　　谁掌控了终端，谁就拥有话语权！对于现有经销商的强势，我们采取的策略是把终端掌控在我们的手里，这样才能弱化经销商的力量。集中力量做好终端商（主要是餐饮）的终端建设工作，以金质服务为竞争优势，兵分三路，象“鬼子进村一样”做好终端的“摸、爬、入”的渗入工作，全面提升终端力。　

　　第一路我们从访销员入手，根据集团制度将访销员下放到每一条街，每一个店，并配合集团主推新一代（对于经销商各自经营的品种暂时保留，渐渐实现置换），做好为期一个月“展示奖”工作（即10包展品送价值20多元的金龙鱼，要求上面两层必须是箱装新一代）。在终端营造新一代隆重上市的“形势”出来，具体工作包括硬终端的铺货、海报、展示、条幅；软终端工作包括对经销商、分销商及终端商、服务员的产品培训、推广技巧、陈列原则等，给消费者一个强烈感官刺昂 激，竭力在终端营造一个“势”，营造一个磁场，吸引消费者产生尝试冲动。　

　　第二路是加强对终端商和分销商的拉动工作。　

　　我们只把经销商称为客户，在终端，跟产品销售有关系的人员将是我们提升营销质量更重要的“客户”；因此，我们在新一代上市之际，锁定终端商和分销商，进行“新一代产品推广大会”的巡回讲座（针对片、区、县展开）。以漯河公司领导人为主讲人（因为下面的终端商和分销商很少接触上层领导，通过此次面对面的沟通，拉近彼此的关系，加强他们的积极性），将集团发展战略、产品竞争力及各项政策支持一一传达给他们，让他们对A啤酒品牌有更深的了解，从而激发对A啤酒品牌品牌的信心，摈弃短期的利润，把眼光放的更远，和集团战略步伐保持一致，共同把这个市场做大做强；同时还可现场拉动，做一些抽奖，现场订货，带动产品销售，实现以点带面，全面拉动。　

　　第三路是重点抓好社区和夜场开发工作。　

　　面对悦泉和月山的强势，如果我们硬碰硬，打着“高举高打”的旗帜进入市场，无疑会让我们头碰血流！我们必须找出竞争对手的弱势进行突围，才有胜算的可能。经过调查，社区和夜场恰是他们的忽略弱势终端。我们可以从社区入手，聘请素质较高、威望较高的离休人士或家庭主妇充当我们的“社区推广员”主推新一代。设定的工资待遇为300元/月（暂定）名誉工资+销售提成，并同时编配访销员进行送货及客情管理工作。粗略算了一下，一个小区保守算有300户，只要发展150户，每户一月消化一包新一代，就可得到150包×2元/包（18元开票，20元的入户价）=300元的提成，加上名誉工资，一个月至少就有600元的收入。而对办事处来说，也是件极大的好事。我们等于跳过经销商和终端商，直接把利润给了消费者，并发展起了一批靠口碑宣传的营销队伍。抓好社区推广，就等于把消费者直接拦截在社区里，家里，可以预见，这种靠口碑宣传的作用是任何一种推广方式都无法达到的，它在弱化悦泉的地方保护优势的同时，也渐渐淡化B市场消费者对口感的认知，渐渐建立A啤酒品牌消费的忠诚度。同时，我们针对夜场，我们可以聘请一些形象良好、素质较高的仿销员进行重点开发，当然我们也要给予较高的待遇，借以提升他们的积极性。　

　　第三步：建立渠道伙伴关系　

　　只要我们按照前面两步把基础工作做好，那么可以预见经销商们的价格抵触、抢店面、串货的现象也将越来越少，整个市场渐渐走向区域化的趋势。终端的掌控权拿回来了，就等于拿回市场话语权，届时我们就可是实现“占量产品：小瓶小麦+占位产品：新小麦+占利形象产品：新一代”产品优化，及实现我们对经销商全盘“划区”管理，加强对终端商的扶持工作，将经销商的作用弱化到物流与仓管的作用。全力提倡“竞合”协作精神，对利润重新分配，加强对终端商和服务员的拉动，减弱经销商的利润作用，加大对终端商的利润驱动，加强对终端的掌控能力，大家形成一个利润均衡的“利益共同体”；通过我们精耕细作的深度分销，让经销商对我们产生依赖感，进而转化厂商之间的关系，转换成一种利益结盟的伙伴关系。　

　　三、责权分家 强化组织力　

　　市场是人做出来，只有加强对人能动性的激励，才能达到“事半功倍”的效果，因此，我们就B市场市场营销组织的情况，提出几点整改意见：　

　　1、 职能部门合并、划分　

　　将B市场市场办事处和服务处合并为一，建立以总经理管理制度，统管根据市场划分而设立的市场事业部的行政机构，将销量、责权、考核、人员培训、绩效等具体划分到不同事业部，借以加强各中层领导的积极性和责任感，迅速规划和提升整个队伍建设。　

　　建议将目前合并的办事处分成三个事业部：　

　　第一事业部：主攻B市场市场餐饮店的开发工作及货物点检工作，由原有办事处主任周经理负责；第二事业部：主攻社区及夜店；访销员管理、培训工作；由原有服务处主任方经理负责；　

　　第三事业部：主攻乡镇市场；办事处日常事务工作；由原服务处副主任张经理负责。　

　　2、适当放权，激发工作主动性　

　　市场在变，营销环境也在变。所以大而统的集团执行方案要全面执行到每个市场，就必须将毛泽东作战原则活学活用，对下面市场实行“统一作战，适当调整”，充分发挥区域经理的工作能动性，主动思考解决方案，充分发挥当地经销商、终端商的协作，根据当地市场环境制定相应的市场解决方案。要给予区域领导人适当的放权和推广费用，在不违背总部营销政策的情况下，允许他们和区域督导小组成员商议根据当地市场情况进行调整。有了权和钱，他们才能放手去做一些实质性的工作。　

　　3、政策跟着基础走　

　　基础工作，的确是件吃力又不讨销量的工作。要想把B市场市场的基础工作牢实的抓起来，就必须在政策上进行放宽，政策上必须靠拢B市场，给予一定的缓冲时间。一是要集中资源对B市场大力支持，二是要给予相关的激励政策，对现有市场人员的工资，不能统而泛的根据公司的制度走，这样就有失公平。应将绩效工资和基础建设的指标结合起来，这样才能提高员工的积极性；三是在基础工作期间，对整个B市场市场的销售指标要适当放低，工作重心这样中层领导才有精力投入基础工作。　

　　四、做内功 提高营销力　

　　1、强化服务意识　

　　加强办事处的“服务”意识，坚持“为客户服务是办事处的存在理由”，用“服务”体现A啤酒品牌品牌的唯一优势，全面提升服务质量，角色多样化，将单纯的客户拜访提升为客户排忧解难，并做到对客户的指导工作。　

　　2、导入四化建设　

　　l 以管理和服务的为战略出发点，各个基层人员导入“四化”建设，特别是对业务人员更要加强学习力度，建议每个业务员每个月自己选择一家条件相当的店作为样板店来重点扶持，每个月组织人进行实地考察，然后进行评比打分，这样做的的目的是将他们的工作重心下移到样板，这样工作目的就更为明确，以便他们更容易开展工作；　

　　l 建议各分公司城市“四化”建设监督职能部门，定期对各阶层人员进行考核与督导，通过“四化”建设的强化迅速提高A啤酒品牌啤酒的内部动力机制，提高业务作战水平，以内力提升A啤酒品牌品牌核心竞争力。　

　　3、提倡开拓精神　

　　要教育所有区域市场转化观念，不要单纯的将新一代在原有的渠道进行置换，这样对新一代及集团形象提升是“弊大有利”，下一阶段的工作重点要落在开发新终端，新经销商这一块，并配合加大对新终端和新经销商的投入，将A啤酒品牌的战略基地由农村转向城市基地。 　　

　　五、谈钢琴 和谐传播力　

　　我们总是希望“以最少的钱做到最好的效果”，但是往往做起来，就成了“放羊”式的粗放投放，结果是资源浪费了，效果却出不来。因此，我们提倡传播推广就象是谈钢琴，而我们针对的消费者接触的每个点就象是琴键，我们必须一一弹响这些琴键，才能奏出最美妙的声音。弹响任何一个琴键或同时乱按几个琴键，就有可能弹出噪音！　

　　我们认真分析目前市场形势，传播推广必须跟着终端重点工作进行依次开展——　

　　针对社区推广，以社区推广员牵头，我们可在周六、周日在各个社区进行“新一代，进入千万家！”社区推广活动，现场对新一代产品进行讲解、赠饮，加强消费者对产品的认知；　

　　针对餐饮终端，以活化硬终端形象及软终端建设为主，加强对销售氛围的营造及对服务员的拉动，允许服务员私自收取新一代瓶盖兑换现金，但条件是必须加强对新一代的了解、推广；并做好终端的流动广告，如可制作“热烈庆祝A啤酒品牌啤酒‘港澳游’又中一名！”的条幅，流动在各已经抽中的店悬挂，同时也可在当地电视字幕上打滚动字幕，形成新闻效应，刺激消费者消费。　

　　针对样板街建设，我们可以和当地政府机关成立一条“新一代领袖大道”。即把当地的企业精英做成灯箱广告或者吊旗（一面是企业家介绍，一面是A啤酒品牌介绍），并陈列在街道两旁。通过这种宣传培养新一代领袖消费群体，提升A啤酒品牌形象；　

　　针对高空拉动，建议在新一代全面铺货后开始，主要是找一些具有流动广告效果的如公车车体广告、的士广告新型媒体来做，选择几条好的线路覆盖整个市区，同时可配合推广在当地电视投放电视广告；　

　　曾志宏，中国品牌实战营销实践+，历任记者编辑、采纳品牌营销机构/电通及多家企业品牌营销总监，曾具有丰富一线实战营销经验和多年营销策划、品牌营销传播经验,擅长创意，企业战略与品牌规划，在专业和非专业杂志发表文章近万字，在服务项目有青岛啤酒、金星啤酒、修正药业、东北虎药业集团、互助青稞酒、哈药集团、TCL、白象、苏泊尔、左右沙发、富力地产集团等，作品入选2004/2006年《IAI中国广告作品中国营销传播网、销售与市场特约撰稿人，专业文章逾20篇，为企业提供品牌营销顾问服务，自由品牌职业营销咨询人。为中国品牌成长型企业提供最贴身和最合适的营销咨询服务及培训服务。有大量的连锁加盟、快销品、金融、医药、电子、地产、时尚品等行业领导品牌服务和获奖案例。无论是从品牌规划、到产品规划、渠道规划、网络规划、经销商管理、品牌连锁加盟、终端生动化、设计创意、促销实战、人员培训、广告片创意及投放、大型公关、明星代言等实战经验。 欢迎来电13554879700、13662604586咨询，交流，QQ393127000