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我有这样一个观点，中国企业走出去，一定要实地研究市场，不能光靠想象，光靠二手资料。
　　近几年来，我们针对印度、巴西、墨西哥、泰国、印尼以及东欧、独联体和非洲国家做了实地研究。我们发现，大多数发展中国家是无品牌的，比如泰国、菲律宾，大多数商品是没有当地品牌的。中国制造业发展这么多年，最重要的一点就是我们是有品牌的，有品牌操作能力。与俄罗斯、印度、巴西等国家比，我们比它们强。不管我们的工厂搞得好不好，大家都知道先整个品牌出来，然后再走走渠道什么的。这是因为我们有基本的操作意识和营销能力。中国企业品牌操作的模式主要是美国式的，是学美国人的，我们的管理教科书是美国式的，我们的MBA教科书95%是从美国抄来的，我们讲的营销理论、品牌理论、渠道管理都是美国式的。事实证明，美国式的管理与营销，操作效率最高。而且美国式的销售方式，其宗旨就是从消费者的立场出发。这套运营模式在世界上有一定的通用度。

　　中国加工企业的出路大多是给发达国家的品牌做OEM。2000年高盛发表了一个报告，提出“金砖4国”(中国、印度、巴西、俄罗斯)在未来50年经济将快速增长。2005年高盛又发表了一个报告，提出“金砖11国”概念：人口在7000万以上，连续8年以上保持4％左右的经济增长率，积极进行经济改革。“金砖11国”分别是巴基斯坦、埃及、印尼、伊朗、韩国、菲律宾、墨西哥、孟加拉国、尼日利亚、土耳其和越南。金砖国家有一个特点，它们是世界产业转移的重点国家。

　　发达国家为什么要把一些产业转移出去呢？因为发达国家专门做创新。经济学家格鲁什曼做了一个研究，他说，在世界经济分工中，转移和创新的速度决定了谁有最大的收益。美国把一些产业转移出去，如果创新的速度比转移的速度快，美国肯定获益；如果创新的速度比转移的速度慢，美国就会蒙受经济损失。美国搞金融衍生产品，搞虚拟经济，而实体经济创新的速度慢，转移的速度快，包括研发，一开始只是转移一些应用研发的东西，到最后连核心研发的东西都转移出去了。这样的话产业转入国要比产业转出国受益。当然，发达国家只向产业聚集的地方转移，而不向更小、更穷的国家转移。最后的结果是，最发达和最不发达的国家相对受损，而受益的是位于中间的国家。在过去的30年里，全世界最贫困的30亿人，即一天收入不到1美元的人，到2005年成了32亿人，穷人没有减少，还增加了一点点。当然，“金砖4国”的穷人减少了。富国看起来有钱，但是金融危机爆发了，证明美国根本没有那么富。所以真正富起来的是“金砖4国”、“金砖11国”，它们的购买力上升了。

　　认识到这一点很重要。中国企业国际化有三种方法。我们向欧美市场出口商品，过去甚至要补贴，因为我们很难赚到钱，最多挣点劳务费。最赚钱的国际化，是进入与中国平行和比中国低的国家，比如说把商品卖给阿富汗或者非洲国家，从单价上来说是赚钱的，但是这些国家没有信用体系，很难把货款收回来。所以，最好是进入金砖国家，金砖国家和中国是平行的经济体，经济模式互补，所以我们有商业机会。

　　关于国际化，我们有上行路线，进入欧美市场，但投入比较大，产出不确定，成本比较高。一个比较有效的方法，就是像联想那样购买品牌，而且要购买强势品牌。TCL的国际化不太成功，是因为它购买了弱势品牌、走下坡路的品牌，一个走下坡路的品牌被中国企业控制，然后管理的对象又是对中国特别有看法的欧洲人，这就决定了这种国际化的难度非常大。此外还有一个模式，与大型零售商合作，比如沃尔玛。沃尔玛是典型的价格杀手。进入沃尔玛，品牌不太重要。

　　相比较而言，金砖国家是中国品牌销售空间比较大的地方。金砖国家的中产阶级和有点钱的人都是新近冒出来的。特别是在“金砖11国”，中产阶级一般是白领、技术工人，他们喜欢国际化品牌，见识又非常有限，商品的样式看起来像欧洲或美国的，他们就有兴趣接受，所以金砖国家特别值得我们仔细研究。

在过去的8年里，金砖国家是中国汽车出口增长最快的国家。手表是一个很有意思的东西，从某种角度，可以把手表和汽车看成平行的商品，一个市场接受了某个地方的汽车，也就接受了这个地方的手表。中国本土汽车品牌在世界上卖得好的地方，也就是中国手表卖得好的地方，比如埃及、墨西哥以及拉美国家。这也印证了金砖国家对于新兴品牌的接受度。但是具体的金砖国家也是不一样的，它们的差别很大。如果要进入金砖市场，就要把金砖市场分成若干个类型，不能用统一的策略开拓市场。

　　前一阵子我们帮助一个客户研究金砖国家的皮卡市场，发现市场差别非常大，比较好进入的国家有泰国、印尼、俄罗斯、乌克兰等。进入金砖国家相对来说市场空间较大、机会较多。但是进入金砖国家又有一个讲究，因为这是处于上升期的市场，第一代中产阶级普遍向往欧美生活方式，对于中国品牌的兴趣较低。从概念上说，他们不认为中国是高端生活、文化的代表。所以金砖国家，包括中国在内，品牌欧美化或是品牌带有国际风格，是很重要的一个营销策略。不少中国汽车在海外做广告强调欧洲技术，这是营销操作中很重要的一个问题。

　　在金砖国家，中国企业要更多地尝试本地化营销。金砖国家市场足够大，从长远的角度来说，我们应当了解当地的消费者，并基于此制定营销策略。为什么我们在印尼这样做广告、在乌克兰那样做广告，这些我们要非常清楚，不能简单地甩手给代理商。代理商希望通过自己的渠道把商品卖出去，不想有太多的营销投入，这样就把我们的产品卖低端了。本地化营销有助于降低信用风险，有利于长期发展，但实施本地化营销，就要使用当地的员工。

　　管理当地员工，对于我们来说是一个难题。中国人认为非洲人懒，他们晚上6点钟就要下班，死活不愿意加班。北京华泰科技公司在肯尼亚的负责人发现非洲人老是流动，但他发现了一个规律：非洲人非常听父母的话，80%的年轻人由父母给他们找对象，他们受父母的影响非常大。于是，他经常访问员工家庭，给家长送瓶清凉油。父母觉得这样的老板太好了，和儿子说要在这家公司好好工作，不要离开这家公司。父母说不能离开，儿子就不能离开。我觉得中国企业进入国际市场，最大的难题是缺少国际化人才。

　　另一方面，如果我们在欧美市场新建品牌，短期内是不会有空间的。现在很多欧美人变成了穷人，这些穷人往往是这些国家对中国不友好的重要因素。美国对中国特别不友好的是穷人，最友好的是富人。美国穷人没见过什么世面，他们旅游不到中国，对中国不了解，让他们接受中国品牌，他们从情感上就抵触。

　　但是中国和欧美角色的转换提供了一个战略机遇。所谓战略机遇，对于我们来说，首先是品牌借用。面对经济危机，比如手表，发达市场上可以被兼并的品牌资源有很多。如果我们开拓金砖国家市场或者说发达国家中较弱势国家的市场，例如东欧，这些品牌资源还是挺好使的。其次是技术资源，西方有一些厂家专门做技术研发，它们离不开融资，或者在小的股市上市，我们有可能从技术上抄底。

　　诺基亚将研发转移到了中国，每年在中国市场上投放几十款手机，比在美国市场投放的多得多，在中国卖得好的才向其他国家投放。这表明中国的市场需求相当强劲，但要想在中国市场取得成功，产品的创新能力就必须很强。开拓国际市场，首先要做好国内市场，差不多成了基本规则。

　　要想开拓国际市场，首先要把试验市场做好。而中国就是一个非常好的试验市场。我们可以选择国内的某个区域市场和某个国外市场来做，这是比较强势的做法。当然，相对保守的做法，是对自己在国内市场上的商业模式做出判断，从研发到营销管理、渠道管理，包括成本管理、承销商及合作伙伴管理，要有一套适合市场发展的模式。

　　其次，要有国际化人才。最近我在做一个电视节目时与柳传志见面，他说联想能够和IBM走到一起有两个原因：其一，卖了这么多年IBM的产品，对IBM是怎么回事，基本上是说得上话的，“他没有糊弄我多少，我也没有糊弄他多少”；其二，双方同意，3年内用IBM的人，然后只要市场稳定、股市不错，能够从投资人那里得到钱，就可以用其他人，联想后来用的人主要来自戴尔公司，联想是用借人的方法实现自己的国际化目标。如果我们对国际市场进行操作，我们就要考虑能不能借到人，如果借不到人的话，我们有什么样的人。

　　最后，是渠道控制。从品牌操作的角度来说，渠道控制是非常重要的。最近我们在俄罗斯研究卡车市场的时候，考虑了很多问题，比如，与谁合作建生产基地，怎么与经销商合作，是选择强势经销商，还是选择弱势经销商，这些都是有讲究的。所谓的讲究，就是在博弈的时候自己一定能控制局面。