资讯

采购管理咨询变革的核心是什么？
　　说到采购管理变革，人们最多想到的是流程或组织架构变革。确实，

　　跨国采购管理咨询往往集中在“战略采购”和“集中采购”方面的变革。

　　其理论依据是专业人做专业事的社会分工原理和分享最佳供应商,及服务协议的追求。可万变不离其宗，供应商和买手无论是在以上哪一种状况下都掌握比采购管理者多的市场信息。采购管理者虽然掌握绝对的管理权，但信息权的缺乏，让他们难以管理到位。

　　当采购管理者在审核采购订单时，如何负责任地签字？如何在不与买手冲突的情况下，询问采购细节？这一切问题都集中在信息的拥有权上。让我们看到采购管理咨询变革的核心不是流程和架构，而是市场信息权。　　

　　信息权被供方掌控

　　供应商掌握优势信息可以操纵价格，偷工减料。买手掌握优势信息，可以欺上瞒下，收受回扣。2001年经济学诺贝尔奖指出：当这种信息不对称存在时，必然导致逆向选择和道德问题。逆向选择指的就是劣币驱逐良币，质量差的产品会中标。至于价格欺诈给买方带来的损失更是无法预估。诺贝尔奖获得者的解决办法是在合同中加入激励条款，鼓励供方提供更多的信息，以达到信息平衡。这无疑是与虎谋皮之举。我不告诉你赚的更多，为什么要告诉你？

　　在有效的采购管理过程中，市场信息权必须转移到对采购管理者有利的一方。

　　首先是价格信息权的争夺。以前的方法有比价、招标、反向拍卖。大家都知道这里同样存在欺诈：围标就是一个常见现象。因为入围供应商之间的熟悉程度比我们想象的要更深。因为只要入围，入围成员信息就有可能被买方某些人出卖给其它成员。于是串通在所难免。在此，信息权并没有真正转移到采购管理者手里来，只是形式上拿到“密封”的标书。其内容早已不密封。

　　其次，是产品质量信息权的掌控。毫无疑问，无论是招标还是比价都无法解决这个问题。含铅涂料问题说明供应商永远在使用材料上比采购管理者掌握更多的信息。　　

　　一个成功管理案例的启示

　　十年前，我刚刚就任某世界500强企业采购主管。手下有一个负责采购配件的采购员。从工程师那里反映他采购的东西太贵。可工程师去询价也不比他的低多少。工程师们很郁闷。一天，我在拜访他的一个供应商时，供应商跟我反映他每次要收取20%的扣点，比供应商赚的还多。可这个供应商供应的品种太杂，以国产配件为主，标准难以确定。这个采购员由于有某个更高层领导撑腰还特别牛，当我有一次询问他某个配件为什么一个月还没有采购回时，他居然拍着我的桌子，说我不懂业务。我笑着告诉他，24小时之内，我会让他知道什么叫懂业务。我立即翻看了他两年来的采购订单。选定日本NHK轴承为突破点。理由是标准一定，价格稳定，代理商本市只有一个。我的原则是，处理一个采购员不可以仅凭一张订单来说话。所以，查了两年的情况。以前工程师向代理商询价，代理商不报价。而那个采购员并不直接从代理商买，而是透过一个中间公司买。这个公司一向对工程师报高价。我利用个人资源，让五个不同的公司就这两年我们采购的品种向NHK代理商询价。当我第二天把比价结果放在他面前时，他只剩下一个选择:辞职走人。事后不久，一次酒席上碰到。他主动走过来和我碰杯：咱们心照不宣好了。看来他还认为我会掌握更要命的信息。

　　在这个例子中，我在本市有五个公司的朋友是关键。他们充当了我的市场调查员。但如果要求所有的采购经理都拥有像我这样土生土长，且有开过公司的背景是不可能的。我们在此研究的是如何让每一个采购经理，即使是新手都拥有这样的资源。　　
一个采购管理IT项目缺陷的启发

　　三年前，我正在风风火火地做着大部分管理咨询公司不愿意做，甚至不愿意提的变革管理咨询时。有一天接到来自法国某连锁百货全球采购中心的电话。对方查到我在做变革管理咨询，要求我帮助实现一个采购IT项目的落地工作。

　　IT项目经理接待了我：最近我们百货的采购出口量不断下降，原因在于百货的品种规格太多，难以统一，退货就多。为解决这个问题，我们在法国设立了一个设计部门，就是买一支笔也把形状、颜色设计好了放在IT系统里，让供应商可以直接看到。这样就减少了差错。可系统设计好了，却在实施上踌躇不前：如果放在网上的信息有没有包含在内的材料参数，供应商是否可能捡最便宜的材料给我们？所以请我来帮忙出主意。我指出，这里的问题是，技术指标我们可以设计的非常细，但成本指标、材料参数，供应商永远比我们懂得多。所以这个系统设计有缺陷。

　　那么如何让买方也了解产品成本、材料等质量方面的问题呢？这可是在招标中设专家组也难以解决的问题。因为专家组也可能不够专业或者被买通。　　

　　网络技术解决了信息权转移问题

　　上述两个例子体现出价格、质量、成本方面的信息不对称困扰着采购管理者。在采供双方要想达到信息平衡是不可能实现的。我们认为由信息不对称造成的问题，只能由相反的信息不对称来解决。流程可以变，组织架构可以变，信息权也要变。

　　求势公司反向运用张五常教授的价格分歧理论及维基经济学原理，开发出了基于互联网web2技术平台的阳光采购管理平台。制造出来一种有利于采购管理者的信息不对称：即也许我知道的比你少，可你不知道我知道什么。使用这个平台在价格上破除了围标，在质量、成本引入供应商互评（维基原理），使之透明化。在平台上，将信息权直接转移到采购管理者手里：一可以掌握系统外的报价，接受供应商直接的反馈。既有案例一中的长处：市场上有很多朋友式的免费调查员，也有案例二中不能得到的成本信息。这个平台给企业带来直接的效果是采购成本降低（平均可以降低2%以上，相当于提高公司业绩20-60%）。同时，在保证配件采购质量的时候维护了公司最终产品的质量品牌，如：国产汽车。间接效果是对内操守管理到位了。

　　管理咨询已经到了要让客户立即看到效果的时代。提交文案式管理咨询师拎着模板跑，变革管理咨询师拎着一脑袋经验跑，拥有互联网阳光采购管理平台的咨询师带着信息跑。信息权的变化在空中演绎着供应商的群雄混战，和采购管理者的坐山观虎斗。这种带互联网管理平台的采购管理咨询让客户在信息权转移的过程中立即看到效益。