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一、“永和”大旗风中倒下

　　1999年3月18日，“永和豆浆大王”在泉州喜庆开业，成为泉州市唯一一家24小时营业的豆浆店，生意兴隆，每天的营业额超过1万元，洗碗工几乎没有停下来休息的时间。2000年7月份后，洗碗工仍然干得很累，不轻易离开水槽，但豆浆店的生意明显差了，每天营业额下跌一半以上，仅在4000元左右。到了2001年8月份，豆浆店的生意更糟了，顾客很少，洗碗工常因没有碗洗而闲坐着，每天营业额也锐减至1000多元。再后来，豆浆店不曾翻过身来，刚撑到2002年就“哗啦”倒闭了。

　　作为一个在全国拥有几十家连锁餐厅，2000余名员工的大型快餐连锁企业，“永和”曾经是风云一时的中式快餐品牌，其整洁的餐厅、良好的服务和口味独特的产品，吸引了一大批追赶时尚和热爱中餐的消费者。这一倒闭事件在当地引起很大反响，损坏了“永和”在当地民众心中的良好声誉。业内人士分析，快餐领域西风渐起，洋品牌扩张咄咄逼人，“永和”倒下只是冰山一角，对传统中式快餐业而言，更严峻的考验还在后头!

　　二、中式快餐品牌现状堪忧

　　据相关机构调查，并不只是“永和豆浆大王”遇到了空前的困难与挑战，目前闽南绝大多数中式快餐品牌形势不妙，濒临倒闭。在闽南地区，快速餐饮业的中式品牌几乎被台湾占去了半壁江山，而且很多品牌都打出了较大的名气，其影响已经扩张到了全国其它省市。例如已有129家加盟店的名典、数十家连锁店的豪享来、蓝与白、上岛、无名子等品牌。然而，据调查显示，这些中式快餐企业在品牌经营、管理、宣传上相对洋品牌要弱许多，价格相差不是特别大，而且一般中西餐兼营并举，导致产品特色丧失，同质化现象严重，日益失去在国人心中的吸引力。目前不少中式快餐品牌的某些分店都“在痛苦的边缘挣扎”，处于亏损临界点，每天的营业额与房租、员工工资、水电费基本持平。除了周末人气稍旺些外，其它时间则冷冷清清，真的是“服务员比客人还多”!

　　一位加盟中式快餐品牌的老板说，当前中式快餐品牌扩张主要采取的是加盟模式：一为授权加盟(特许经营)，即把企业已办出名气的品牌授权给“外人”使用，由总公司进行管理；次为买断加盟，即一次性买断商标使用权，并等总公司培训完员工后，新加盟的企业才能独立开店，独立管理，与原品牌所有者再无任何瓜葛。这两种加盟模式，尽管保持了原品牌名称的同一性，但其致命的弱点却在于容易失去原品牌内核的延续性与完整性，因为坐落于不同地区的分店是不同的老板在经营，相互之间缺乏沟通协作，甚至视为“冤家”，互相拆台攻击，造成品牌名誉受损。与“麦当劳”、“肯德基”等洋品牌的一切由总公司投资和管理的直营连锁模式相比，这种模式的弊端显而易见。

　　三、洋品牌强势扩张

　　让国人大跌眼镜的是，就在中式名牌快餐全线吃紧的同时，以“麦当劳”为代表的洋快餐却在本土加快了扩张步伐。据悉“麦当劳”的扩张速度曾加到了每17小时一家的记录，其总部决定把2002年——2003年定为其在中国的特许经营发展年，宣称确保在中国每年新开100家店铺。与“麦当劳”相比，同属山姆大叔经营的“肯德基”和“比萨饼”亦不甘落后，其高层负责人也信誓旦旦，在发展战略上紧盯对手，扩张步伐丝毫不敢怠慢，仅在2001年厦门地区“肯德基”连锁店就增加了8家，“比萨饼”增开5家。

　　国内一份经济类报纸去年12月31日评价中西快餐品牌的竞争时，引述国家统计局最新的统计数字说，洋快餐在中国快餐市场已经占有重要位置，“麦当劳”的平均营业额是中式快餐店的160倍，“肯德基”一年从中国卷走20亿人民币。2001年，“麦当劳”在北京卖了8 3亿元，“肯德基”卖了6 6亿元，二者占去全北京餐饮业营业收入的15 85%，牢牢占据了前两名的位置，令中式快餐望尘莫及。一向被中式快餐视为“兵家重地”的北京尚且如此，全国其它地区还能好到哪儿去?!

　　洋品牌扩张为何能势如破竹?我们分析一下“麦当劳”消费心理：据问卷调查统计，“麦当劳”成为被地方化了的、中国版的美国文化的一个代表。光顾“麦当劳”的中国顾客平均就餐的时间远远长于美国“麦当劳”顾客的平均就餐时间，作为美国便捷快餐店象征的“麦当劳”，在我国许多顾客眼里是悠闲消遣的好场所。“麦当劳”店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把“麦当劳”作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至读书写作的好地方。对中国老百姓来说，“麦当劳”作为美国文化的符号意义比它作为快餐符号意义更为重要，它成为中国百姓心目中"现代化幸福生活"的象征之一。也许，这就是洋品牌为何能在我国落地生根并繁荣发展的深层原因吧!

　　四、筷子VS刀叉的应对策略

　　1、营销传播“本土化”

　　本土化是跨国公司在目标市场所在国家或地区的营销传播策略的高度适应与融入。在竞争日益激烈的市场环境下，本土化不再是跨国公司的专利，本土公司其实也面临着在本国或本区域增进亲和力的空前挑战。地区融入程度和亲和力将成为中外品牌下一步展开激战的又一个细分领域。

　　餐饮业品牌之战实际上已经进入到了这一领域。例如为了表现本身是地方公司，麦当劳快餐店积极主动参与社区活动；与地方学校以及街道组织建立特殊关系；向附近学校一年级新生赠送帽子和文具；向前一学年成绩优秀的学生发放奖学金；在教师节期间，麦当劳派店员代表到附近学校慰问教师，并向他们赠送礼品；在交通高峰时段，派员工帮助交警维持交通；原在北京王府井南口的分店，每天早晨还升中国国旗......等等，这些举措无疑博得了老百姓的好感与欢心，拉近了与他们的距离，洋品牌在本土化方面已经作出了极为可贵的成绩。

　　反过来再看看本土品牌，本应该“近水楼台先得月”，却粗心地漏掉了自身本应发挥的强项——民族亲和力和对消费心态的了解。我们很少看到中式快餐品牌像“麦当劳”和“肯德基”那样主动塑造自己的爱心形象，即使有往往也是跟着别人学，手法老套，毫无创新。例如，泉州某“名典”经理在抱怨泉州人喜欢到大排档聚会，而不愿进不卖酒且价格过高的“名典”后，坚决表示“不会改变风格”，认为每一种现象都有一个适应过程，自信会慢慢好起来。持“名典”这般看法的中式品牌不在少数，他们试图引导一个城市的消费，然而老百姓却认为他们缺乏亲和力，没有认真考虑普通老百姓的需要，因此难以获得认可。所以，中式品牌在本土化意识方面应该深刻反省，在策略执行上更应快马加鞭，这样才能夺回本应属于自己的领空。

　　2、快餐工程革命化

　　目前中式快餐普遍存在以下三大弊端：首先是品种开发滞后，据许多消费者反应，中式快餐虽然适合国人的口味，但其品种相对单一，吃来吃去都是一个味道；其次是卫生条件不能让人满意，相形于“麦当劳”、“肯德基”店面的窗明几亮，中式快餐的环境就显得脏乱差，不尽人意了；再次，最致命的弱点还是经营理念的薄弱与落后。大多数快餐店盲目求快，不注重自身品牌形象的维护，缺乏稳定性，价廉物不美。针对上述弊端，厦门大唐人中式快餐食品有限公司最近推出了象征中式快餐革命的“三三五”工程。

　　“三三五”工程所诉求的是将中国人的一日三餐用标准化、工厂化、社会化方式生产，实行统一采购、统一标志、统一配送、统一价格、统一经营的管理模式，最终实现中式快餐的标准化、低成本和质优价廉。它是在研究现代商业经营组织形式的基础上，将大众中式快餐按照标准实现工厂化生产，生产制作、品质控制、成本核算的高度集中，最终实现社会化连锁经营，确保“中式快餐”的质优价廉和优质规范服务。“三三五”工程不同于一般快餐店，不同于小吃店，它走的是社会化、规模化、产业化经营的道路。没有社会化、规模化，中式快餐要占领大市场只是空谈，而实现标准化，工厂化，社会化的前提就是实行统一采购、统一标志、统一配送、统一价格、统一经营的管理模式。中式快餐如果按照“三三五”工程模式经营，将是其走出低谷，走向发展的一场革命。笔者认为，对其它中式快餐品牌而言，“三三五”工程确有借鉴之处。

　　3、餐饮环境人性化

　　不少中国顾客指出，“麦当劳”的就餐环境是吸引他们的重要原因，对于讲究面子的国人来说，在“麦当劳”就餐与在中式餐馆就餐的感受是很不同的。在“麦当劳”，菜单品种有限且品种之间价格差别不大，从而使就餐者消费差异不大，餐厅服务员提供的服务也无大差别。低收入者偶尔光顾，不会因此露穷；而高收入者经常涉足，也难于显富。与“麦当劳”不同，中式餐馆菜单品种繁多且价格差别巨大，加上餐厅设有雅座或单间，受到的服务有很大差异，使就餐者消费反差显露无余。正是通过上述不同感受的比较，一些顾客体会到“麦当劳”餐厅里平等、民主的氛围，纷沓而至；而中式快餐店顾客渐少却还不知个中缘由。由此看来，中式快餐品牌在研究消费者餐饮心理，设计良好的餐饮环境方面还需多多努力。

　　4、品牌意识要强化

　　酒香还需勤吆喝。在同质化竞争日趋激烈的背景下，好产品需要好的包装，因为好的包装才能体现好的品质，才能在信息海洋中有效地强化品牌，赢得更多的视觉资源。一位广告大师说过“越是名牌越要做广告”，反应出企业在品牌塑造进程中对广告的重视。中式快餐品牌在广告投放上则明显落伍，偶有报纸促销广告，电视上却鲜见其容。洋快餐在品牌推广中，其“吆喝声”明显高出中式快餐，品牌形象日益提升，市场回报带来的自然是盆满钵满。中式快餐要建树强势品牌，并与洋品牌市场抗衡，还必需在广告投入上更“大方”一些!