经销商也需要规划行业分析
2007-06-17 15:12 热度：
赵占伟：我在哈尔滨市区采取的直接运作，让业务人员采取扫街的方式在零售终端运作，在黑龙江的其它县市则采取的是运用分销商的形式运作。在哈尔滨市区，我发现我在运作终端时，投入越来越大，利润出现下降趋势，同时也有不断的模仿品牌出现低价骚扰。
毛小民：首先值得肯定的是，在一个不知名的品牌在前期运作市场时，采取从终端着手这种思路和操作手法是对的，这也是你的光瓶酒产品能够更为哈尔滨第二的一个很重要的原因。但是直接运作终端的弊端就是费用过高，随着你的市场发展，需要在操作手法上进行一定的调整。那就是对市区的市场进行一下分类，分出成熟强势区/新市场/半开发区，对于已经处于成熟强势区域的市场要逐步交给分销商或二批商来运作，给他们一个合适的利润价差让他们承担哪些区域的送货和服务，从而减少你在这些区域的送货和服务成本，当然这些分销商或二批商的服务没有你直接运作的效果好，但是更重要的是你可以集中人力物力去开发哪些半开发性和新市场从而去寻求新的销量和利润的增长点。对于那些模仿品牌的骚扰，首先要肯定的是市场经济条件下谁也无法去消灭竞争，竞争是一种常态。对于那些属于假冒性已经影响到你的生意的产品可以通过法律途径来解决，而对于其它品牌你只要做得比他们稍好就行了。但是切忌不要采取直接降价的方式来对付他们，除非你想把某款产品当作牺牲品，准备好与竞品同归于尽。必要时你可以从利润差价中拿出一部分费用来打击他们才是上策。
赵占伟：我在黑龙江的其它县市运作中也出现了问题，由于一个新品牌介入市场难度较大，许多分销商前期一般都不愿意接货，我就让我的业务人员到客户那里以后先随他们的车下去用现款铺货的方式进行先铺货，由于我们的产品质量好，价格也合适，所以前期铺货都没有问题，这些分销商一看我们的产品可以，于是就开始进货。通过这个方式有一段时间，我在黑龙江所有的县市都设立了分销商，但是业务员一走，这些分销商就把货放在仓库不怎么买了，结果许多市场的分销商都丢了，许多分销商的销量也没有达到我的预期。
毛小民：从你开发客户的方式和技巧上到没有问题，但是在整体规划上是有问题的，也就是说犯了“狗熊掰棒子”式的错误。对于分销商来说，他拿到你的产品后由于不是他的品牌，所以他不可能像你那样去积极推销你的产品，而且你前期只是在他的市场铺了一些货，这个品牌将来到底会怎么样他心里并没有数，你只有让他们看到经营你品牌的希望和可观的利润情况下，才会积极去推广和销售你的产品。那么最好的办法就是一旦开发出一个分销商后你就集中你的人力和物力协助这些分销商持续的铺货和补货，直到市场上开始第二次第三次从你的分销商处开始要货，才会把他们的积极性调动起来。然后再集中力量去开发下一个分销商的市场。开发市场不但要重数量而且要重质量。
赵占伟：我对我的业务人员的薪资方案采取的是没有底薪，而采取的是提成的方式，而且标准都一样。我的业务人员的收入在哈尔滨也算不低了，他们每月基本上都能拿到1500---2000元。对我的薪资方案和团队管理你怎么看？
毛小民：严格意义上来讲，你的薪资方案要看你的业务处在什么样的一种状态和你下一步的规划要结合起来进行评估。对于那些已经成熟和正在快速上量区域市场的业务人员来讲，他们肯定是喜欢你目前采用的薪资方案，因为他们知道他们的收入是有保障的，甚至不用费多大的力气就可以拿到不错的收入。但是它的弊端也是显而易见的。一。如果在已经成熟的市场和正在快速上量的市场，你还采取这种方案，不但不经济（因为这些市场已经不需要这么多的人了），而且还会让他们产生懈怠思想；二。不利于新市场开发，因为没有底薪谁也不愿去开发新市场，那么这个方案就会制约你的新市场开发。因此我建议你可以根据你的市场情况进行分类定型后确定两种薪资方案。对于那些已经成熟和正在快速上量的市场，可以延续你现在的薪资方案，并且压缩编制和适当加大对他们销量考核和专项考核；对于那些需要开发的新市场，增加去这些市场的业务人员的底薪一项，然后在进行提成，但是目标量要根据市场情况进行相应调整。这样做的好处还在于你可以量才使用，把那些善于守市场的业务人员派到成熟市场和正在上量的市场，把那些善于开发市场的业务人员派到新市场。另外对于产品提成，不要所有产品都一个提成比例，对于那些利润低已经成熟只需维护的产品可以设当降低提成比例，而对于那些利润高和新产品可以设当加大提成比例，要产生一种正确的导向。
关于业务团队管理，当然首先要设计好他们的薪资方案，这是无论对你还是对你的业务人员这都是大事。其次要建章立制并严格执行，再者要加强你的内部管理，减少漏洞。
赵占伟：我销售的产品主要是零售3.5元/瓶的光瓶酒,随着竞争的加剧.费用投入加大,而单位利润处于下降趋势。面临这种局面，我该如何扭转呢？
毛小民：首先从你所销售的产品来看，零售3.5元/瓶的产品显然无法给你带来更高的利润空间，这就需要你在产品结构或产品品种上下一定工夫。走靠大众产品分摊费用，靠产品结构赚取利润的路比较可行，你可以根据市场情况在5元/瓶、8元/瓶、10元/瓶、15元/瓶、20元/瓶的价格带上分阶段推出一些相对高利润的产品，毕竟对你来讲，你已经拥有了一定的网络，部分市场已经成熟，而且也有一个业务团队，完全可以利用你的这些优势去这些产品做起来。但是不要去做你的资源不匹配的事情，比如开发过高价位的产品。另外如果你的资源支持，可以考虑在增加一个其他企业的白酒品牌，一般来讲，企业在运做新市场时，会投入相应的政策支持，这可以在一定程度上起到压缩你的费用，增加一个培养成赚钱品牌，从而降低风险。
其次，加强内部管理，通过管理来弥补管理上的漏洞，降低费用，提高整体的盈利水平。
再者，充分调动和激发业务人员的激情。
赵占伟：我开发了一款有创新性的40度的桶酒，但是其他企业也开发了桶酒，虽然也标40度，但实际上只有32度左右，由于他们偷工减料，所以成本比我低，每桶比我低一元多。由于他们比我有价格优势，所以我在推广过程中阻力比较大。要是我也和他们一个价格，我就赚不到钱了。那我该怎么办呢？
毛小民：有两件事你不能做，一是自己也偷工减料降低质量与他们竞争；二是降低价格与他们竞争。这两条路走那一条都会把你的这款产品送入坟墓。如果说在以前一定时期内产品质量是企业产品占领市场的绝对条件，那么就是现在产品质量也是企业产品占领市场的必要条件。欺骗消费者的结果只能是最终被消费者抛弃，所以尽管推广有阻力，也要坚持。只要消费者喝你的酒和竞品酒能喝出区别，那么将来占领市场的就是你的酒。但是你可以在一定时期推出一定的促销活动也化解由于你的价格比竞品高所带来的阻力。
赵占伟：如何实现规范化的管理？
毛小民：所谓的规范化管理不能单纯为了规范化而规范化。现在中国的许多经销商还处于四不知状态（不知自己赚了多少钱、不知自己库里有多少货、不知自己有多少客户、不知自己的钱是怎么赚来的），既是老板也是“老搬”（什么事都干）。在产品的高利润时代和经销商的生意还很小时，管理上的不到位和老板事无巨细都管到还可以。但是随着微利时代的到来和经销商生意规模的扩大，“向管理要效益”就不能单单是生产企业的口号和行动了。经销商也必须在观念和管理上寻求突破和变革，否则被淘汰就只是时间问题了。
当然经销商不能说把自己的某某批发部变成某某公司就是麻雀变凤凰了，形式上的变化并说明不了什么，而按照公司的模式进行运做和管理才是根本。
要想实现规范化的管理首先就要解决老板的“四不知”状态和“老搬”的问题。老板就要做老板的事，管理和规划是大事。在规范化的管理的情况下，即便是老板的老婆或老公在公司里就只是员工，同样要和其他员工一样按照公司的规章制度在职责范围内来做事。
进行报表化管理，公司每天的库存、进出库、回收的货款、应收货款、每天所发生的费用都必须在报表中体现出来（利润能算出来更好），老板只要每天一看报表就能知道自己一天的生意是什么样的一种状态并在此基础上做出分析和确定整改的方向。每个业务人员走的那些路线、拜访那些客户、客户的进货数量、开发了那些新客户等，也最好通过报表形式显示出来。
建立规章制度。制度建立起来后要按照制度来做事，谁破坏制度制度就处罚谁，即便是老板的家属和亲戚也不例外。
规划化的管理不是一朝一夕的事情，但是老板要做到必须明白为什么要进行规范化管理，要分阶段逐步进行。
赵占伟：那么该如何提升经济效益呢？
毛小民：上面的如果你都做到了，那么经济效益就自然出来了。
