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    从中国的“果汁大王”，到吆喝“企业要当儿子养，当猪卖”，近年来，汇源的大新闻几乎都与“卖身”有关。

　　朱新礼曾是中国快消产业的一面旗帜，他一手创立了汇源，带领这一品牌问鼎中国果汁行业，并在2007年创造了当年以来港交所最大规模的IPO。

　　汇源的转折发生在2008年9月，朱新礼和可口可乐宣布将创造中国饮料界最大的“民企被外资全额收购案”，但商务部就这笔收购首次开启了《反垄断法》，一纸否决“结了案”。朱新礼携资本进入上游产业链、打造千亿级企业的梦想，就此戛然而止。

　　朱新礼是一个从地地道道的农民成长为县领导，又下海经商成为“果汁大王”的传奇人物。

　　1952年，他出生在山东沂源县的东里东村，年轻时凭借跑运输车发家致富，后又顺利当选村委会主任。

　　刚一上任，朱新礼就别出心裁地鼓动村民种葡萄。跑了多年运输、见多识广的他心里有算盘：一亩地种玉米，收入满打满算一两百块，种葡萄却能赚五、六千块。为了打消乡亲的顾虑，朱新礼承诺，每人每年发放500斤面粉。

　　3年过后，东里东村成了远近闻名的万元户村，一半以上村民安上了电话。朱新礼因此进入县领导的视野，成为县后备干部的重点培养对象。

　　1989年，朱新礼从山东省经济管理学院进修后，被任命为县外经委副主任。3年后，已是副县长热门人选的他却突然辞职，下海经商。

　　1992年是中国第一批民营企业家的盛年，邓小平南巡讲话鼓舞了一大批怀有雄心和梦想的人辞职下海，陈东升、冯仑、王功权、潘石屹等皆在其列。朱新礼同样深受总设计师南巡的鼓舞，而山东《大众日报》刊登的一张照片则让他彻底下了决心。照片中，一位沂蒙山的果农看着满满一车卖不动的苹果，狠狠咬了一口。底下一行字刺痛了朱新礼的心：卖不出去，我就吃掉它。

　　1992年，朱新礼接手了一个停产三年、负债千万元的县办罐头厂，将其更名为山东淄博汇源食品有限公司，这是汇源的前身。

　　一年后，朱新礼采用补偿贸易的方法，引进了德国水果加工设备并安装投产，依靠这一外资利用方式，为汇源争取到了第一批价值500万美元的大订单。

　　当时，朱新礼只身一人带着样品、背着煎饼去德国参加食品展。没钱请翻译，他就找朋友在国外读书的孩子客串;为了省钱吃饭，他每天在宾馆用煎饼充饥。

　　要让德国客户与一个名不见经传的中国小厂签下协议，显然不是一件容易的事。交涉最后，朱新礼打出了感情牌：汇源浓缩果汁的加工设备就是从德国买的。

　　拿下这批设备后，汇源随后的几年顺风顺水。1994年10月，朱新礼带领30来人的队伍北上，在北京顺义开辟了新的“根据地”，创立北京汇源食品饮料有限公司。

　　“风险肯定有，但怕风险，一辈子也成不了大事。”在北京，朱新礼亲力亲为，晚上充当车间工人，白天客串销售，几乎跑遍了整个四九城。

　　6年后，不断开疆拓土的汇源，年销售额已经高达12亿元，以23%的市场份额雄踞果汁产业榜首。朱新礼想要开拓全国市场，资金短缺成了最大的拦路虎。为了寻求资本帮助，朱新礼找到了“德隆系”创始人唐万新。

　　2000年正是德隆系的辉煌期，唐万新带领着德隆从西北边陲的小公司发展成为控制资产超过1200亿的金融帝国，被外界认为是“中国第一庄”。

　　当时，唐万新雄心勃勃希望凭借资本优势、以投资并购的方式发展多个产业，完成“大产业整合梦”。“果汁大王”朱新礼无疑是一个绝佳合作对象。

　　双方很快达成合作协议，于2001年3月合资成立“北京汇源”，德隆出资5.1亿现金持股51%，汇源以设备和技术入股占49%。

　　合作初期，汇源形势一片大好。不到两年时间，朱新礼就新增20余个大型生产基地，由山东、北京大举扩张至中西部10余个省市。在重庆，他以6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。全国当时仅有14条PET生产线，汇源一家就占了11条。

源扩张如火如茶之际，德隆却陷入泥潭。中国股市没有像唐万新预料的那样再涨10年，2001年，沪指从2000点一度跌到了1300点。

　　德隆系的困境给汇源带来了很大影响，前者是合资公司的最大股东，对后续的发展成果也占据主导地位。为了“护盘”，唐万新频繁从汇源借钱。2002年底，他已经从汇源借走了3.8亿。

　　朱新礼不想当“奶牛”提款机，他决定和唐万新“摊牌对赌”：以一个星期为期限，谁先拿出8亿元，就能购买对方的股份。德隆控股的5.1亿元股本投资，当时只支付3亿，尚有2.1亿没有到账，再算上德隆从汇源借走的3.8亿元，按8亿元的回购价格，朱新礼只要再筹2个亿就可以了。

　　消息传出时，舆论认为朱新礼太过冲动。他是村委里出来的农民，玩资本哪是巨头的对手?此前，德隆已经靠资本游戏吃下了一系列公司，从未失手。虽然身处困境，但是唐万新声名在外，8亿元对他来说似乎不是多大的难题。

　　但结局令人大跌眼镜：唐万新选择退出，汇源成了唯一一家从德隆系“全身而退”的企业。外界惊呼朱新礼居然“冒险”赌赢了，但事后看来，朱新礼实际上并没有冒险。

　　提出“对赌”时，他已经深知德隆系的状况，对方很难抽身在饮料这个集团的“副产业”上再大动干戈。朱新礼也做好了拼到底的准备，协议的第二天，他就和北京顺义县委书记达成合作协议，筹得2亿元资金，抢占了先机。

　　与德隆“分手”后，朱新礼学会了如何“与狼(资本)共舞”而又避免被“狼”当成食物吃掉。

　　“整合对很多企业造成了很大的伤害，你要想到你的承受能力。至少具备三个条件：一是产品有很强的生命力，二是有很强的管理团队，三是有强大的资金支持。”他说。

　　此后，朱新礼开始频繁在资本市场上有所动作，吸纳资金来推动汇源的发展，并提出了“合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”的融资定位。

　　2005年3月，汇源分拆果汁产品业务，统一集团斥资2.5亿人民币，双方共同组建合资公司“中国汇源果汁[-0.73%]控股”。当时，汇源的估值已经高达50亿，统一只拿到了5%的股权。

　　2006年7月3日，朱新礼引入达能、美国华[0.00%]平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金作为战略投资者，融资2.2亿美元。

　　一系列的资本运作后，朱新礼决定将汇源推向更大的资本市场。考虑到民企在内地上市受到的限制较多，耗费的精力太大，朱新礼选择在香港上市。2007年2月 23日，汇源成功登陆港交所，筹集资金24亿港元，创造了是年以来港交所最大规模的IPO。上市当日，汇源股价上涨66%。

　　“汇源为上市做了大量细致的工作和充分的准备，真是细到把头发丝都数了一遍。”朱新礼说。

　　拿着资本市场筹得的资金，朱新礼带领汇源不断扩大规模，2005至2008年期间，汇源相继投建了十余家新工厂，并且布局上下游，接连展开并购。

　　在汇源的主业——百分百果汁及中高浓度果蔬汁领域，集团的市场份额连续维持在50%和40%左右，成了中国最大的果汁饮料生厂商。

　　除直接的市场表现外，汇源的壮大还被认为带动了果蔬种植业的发展。当时有评论称，汇源的下游连接着百万级的果农、菜农，集团带领他们奔小康，引领了中国果蔬种植业及其相关产业的发展。一时间，汇源“民族品牌”的形象深入人心。

　　因为贡献卓越，朱新礼成功当选2008年“CCTV中国经济年度人物”，其入选评价是“融汇天下资本，将源自沂蒙山十六年的果香，凝成可口的国际佳酿”。颁奖仪式上，朱新礼说：“推动中国传统农业的工业化、规模化、集约化和科技化，好水果中国产，成为全世界的共识，大中国、大农业，大有作为，这就是我的中国梦!”

　　那是朱新礼事业的辉煌点之一，颁奖台上的他看似踌躇满志，但实际上，当时的汇源在快速做大的同时，却悄然步入困境。

　　2008年上半年，汇源销售额和毛利这两个关键指标第一次出现负增长：上半年销售额12.94亿元，同比下滑5.2%;毛利下跌得更为剧烈，从5.03亿元下滑至3.67亿元，跌幅达到20%以上。

　　汇源业绩表现不佳是多方面的综合原因。于外，中国“入世”后，外资品牌纷纷发力，汇源推出的新品后继乏力，年营收停滞于20亿左右，难有突破。于内，汇源通过并购和投资新厂将“摊子”铺大后，营运效率却显著下降。

　　“两三年间，汇源一直在拼命买资产，造成了很高的资产负债率。”食品饮料行业专家陈玮说。

　　做大规模的同时，汇源的业务却并没有做强。《法治周末》的一份调查称：汇源新增、并购工厂的产能很低，成本压力极大，这种状况从2006年一直持续至今。报道显示：2014年，汇源在全国拥有48家工厂，但产能使用率却不足30%。这意味着，每年折旧和土地使用权摊销等费用在吞噬这家企业的利润。

　　朱新礼曾想用釜底抽薪的方式来摆脱困局：剥离果汁的生产和销售业务，将全部重心放在他更擅长的上游产业中，即出售汇源果汁。

　　2008年9月3日，可口可乐宣布将以每股12.20港币、共179.2亿港元全额收购汇源果汁。交易完成后，朱新礼将以41.53%的股权套现74亿港元。这是当时可口可乐在中国、也是在其发展史上除美国之外最大的一笔收购交易。

　　“企业要当儿子养，当猪卖”

　　朱新礼的想法很美好：利用套现资金再立山头，转战上游领域，生产和销售等复杂工作交给精于此道的可口可乐。

　　带着这份计划，他开始提前加快上游布局。他在湖北、安徽、山东等多个地区建设了水果生产加工基地，仅两个月时间内就投入了20亿元。

　　但是他的计划并没能成型。这笔当时中国饮料界最大的“民企被外资全额收购案”闹得满城风云，朱新礼本人也因此备受指责。国家商务部最终依据《反垄断法》叫停了这笔收购，也打破了朱新礼为汇源构建的新蓝图。

汇源败局：曾经那么强的牌子，怎么也不行了？

　　尘埃落定后，朱新礼不得不重新拾起汇源的下游产业链。辞政经商多年的他，第一次在政策前“湿了鞋”，这成了汇源的转折点。

　　2009年开始，汇源的利润一路下滑，并在2012年出现亏损。最新发布的2015年度业绩报告显示，公司亏损2.29亿元，相比2014年的1.27亿，“黑洞”进一步扩大。

　　汇源的一些传统业务成了烫手的山芋，为了摆脱资金困境，2013年起，朱新礼开始连续抛售旗下子公司，至今已经卖出12家，总交易金额达28亿元。

　　期间，朱新礼的一句话颇受争议，他说“企业要当儿子养，当猪卖。”

　　因为这句话，外界普遍认为朱新礼在收购案后的战略已经宣告失败，正式进入“清盘”的阶段。但在华商韬略来看，这句话也透露了朱新礼的心酸：按照原订规划，他将在并购后进军利润更大、更熟悉的上游产业链。但一纸批文却打乱了其所有布局。

　　一位前汇源高管曾表示：可口可乐收购期间，双方认为收购已是板上钉钉，为了配合对方，朱新礼将存在重合的销售渠道砍掉，大量熟练的业务员因此离职。收购失败后，汇源再次仓促招人，整个销售团队元气大伤，至今没能恢复过来。

　　另一种说法则称：朱新礼的某些并购是专门冲着做“大规模以卖个好价钱”去的，收购案失败后，这些产业成了累赘。“朱新礼当时想着肯定能卖出去，所以他基本上没花太多精力去建设整个团队，经销商渠道，而在追求一些假、大、空的东西。”中国食品[-0.28%]商务研究院专家朱丹蓬说。相关公告显示，汇源去年卖掉的9家公司中，有3家都成立于可口可乐提出并购前的1年内。

　　朱新礼则认为业绩的主要原因是“汇源不擅长销售”。“销售一直是汇源的短板。我们在销售上缺乏系统性，永远是摸着石头过河，创新性和系统化是汇源以往最缺的。”他称汇源的销售渠道格外薄弱，过分依赖经销商，在终端也乏善可陈。

　　在接连出售旗下工厂后，朱新礼在资本市场上的每一个动作，都被解读为“在为汇源找下家”。

　　2013年3月，坊间消息称广州药业[4.67% 资金 研报]有意认购汇源42%的股份，双方随即失口否认。同年7月，汇源上海工厂以3亿元出售给统一集团。消息坐实后，外界纷纷猜测：汇源已经承受不了过高的负债压力，要整体打包出售。

　　此后，“老朋友”统一集团和中粮集团，相继被传将成为汇源的买家，而传出的收购价格不及当年可口可乐给出的一半。

　　更有甚者将朱新礼解读为一个想把“猪养得更大、更肥一点，再卖出去的投机者”，称“汇源一直都有一颗待嫁的心”。

　　家族壁垒

　　汇源陷入困境后，舆论试图总结这个曾经的巨头走下坡路的原因。中国经营网分析认为：上游投资加重了财务负担，下游的重新投入侵蚀销售利润，在上下纠葛中，汇源一步步走入泥潭。

　　除此之外，管理风格也被视为汇源的弊端之一。

　　朱新礼是一个宗族观念和乡土情结特别重的人。汇源集团从初创到壮大，朱新礼一直倚重家人和山东沂源县的乡亲，堪称“中国好老乡”的典范。《法制周末》称汇源的管理层和员工差不多70%-80%是山东人，朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源担任要职。

　　但朱新礼的亲戚有时并不堪大用。2012年，他的亲侄子甚至因“贩卖商标”被撤职处理;基层的老乡也会“抱团取暖”，形成一个个“帮派”，人情和工作纠缠在一起，效率可想而知。

　　朱新礼曾试图打破“家族锁链”。2013年7月，他卸任汇源总裁一职，新任总裁苏盈福走马上任。苏盈福接手时，朱新礼曾对外发声：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。”

　　苏盈福是个履历辉煌的“老兵”，空降汇源前，他曾任职于菲利普-莫里斯烟草、卡夫食品及吉百利等国际巨头企业，还曾担任金宝汤亚洲区的总裁。

　　朱新礼给了苏盈福一柄尚方宝剑，对其信任有加。苏盈福上任两个月，撤掉了所有事业部，将之前的30多名老部下作为管理员收至麾下，这一强势行为，使得外来派和“家族派”的矛盾不断激化，最终势同水火。仅仅过了一年零一个月，苏盈福便匆匆离场。

　　2014年5月，朱新礼对汇源营销架构进行调整，再次回归掌局。这并不是他第一次在管理转型上遭遇挫折。十余年间来，他曾先要邀请了可口可乐装瓶厂的高管、统一和健力宝[0.00%]高管、瑞典利乐公司高管等人才，堪称求贤若渴。但每次都无疾而终，偃旗息鼓后又回到“朱家”管理的原点。

　　家族的锁链也被认为是汇源快速做大的羁绊。多元化的同时，汇源的人才和管理战略始终没有做到位，“空降兵”来了又走，家族管理班子对于很多新业务并不熟悉。“多元化发展本身是没有错的。但是，要有好的人才和机制。”陈玮称。

　　时隔多年，朱新礼仍清晰记得当年那场收购案的轨迹和细节。他回称反对的声音不仅有来自媒体、网友和政府，还来自一些竞争同行。

　　《反垄断法》砸到汇源身上的硝烟刚落，一位台湾老板找朱新礼聊天，聊到可口可乐跟汇源合作时，对方称：商务部要问我意见，我第一个跳出来反对。你们要合作，还有我的市场吗?

　　但经过多年沉淀，他对于收购案的态度和观念已经发生变化。得知政策叫停的消息之初，朱新礼扔下手机，一个人跑到山沟里，与世隔绝“闭关”;几年后，他称收购失败是双输，但无怨无悔;今天，虽然汇源负面消息不断，但朱新礼却改称“成功有成功的好处，不成功说不定还是个好事”。

　　但他仍然不甘心。“假设2008年，我把我们汇源整个事业的三分之一用25亿美元卖给美国公司的话，那这25亿美元再加上我原来的三分之二——整个汇源农业、汇源果业，将来如果再生产汇源果酒、汇源鲜果一系列汇源品牌，那我现在早就是千亿级公司了。”