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　　在管理实践中，一些白酒企业摸索出了很多朴素但有效的用人之道，比如根据干部的个性特征进行人员调配。白酒企业在拓展了全渠道、全价位产品业务或者进入新市场后，经常需要派出队伍接手新的经营环境。在这种时候，性格不同的经理人就会发挥不同的作用：雷厉风行、大刀阔斧的开拓型干部往往承担着“打头炮”的重任，负责在短时间内将新产品连同操作模式、绩效系统快速导入新市场中。而当这些市场原始的经营氛围与企业的经营文化嫁接，步入常态销售轨道后，这种强势的开拓型风格就不甚合适了。此时，企业往往会改派温和细致的管理者，将市场管理工作做扎实。

　　其实，这种根据性格的人员调配不应是特例，而应当形成一套成体系的组织管理工具。为了在企业组织成长时期方便人员任用决策，在组织管理中需要把干部们分成“创业型”“守成型”等类别，使得每一类的任用也都有相应的参考。

　　在其它模块上，很多白酒企业也做了深入细致的工作。如有的大型名酒企业，以每年数百人的规模招聘高校应届毕业生，作为人才储备；绩效管理模块也逐步加强，对绩效评级制度适当调整，将每个阶段的初始计划纳入评价体系，也对不同的考核要素拟定调节系数等等。

　　此外，任职资格、职位管理、培训和人力资源规划体系同样也得到了完善。在这样的体系支撑下，组织能力的发育将有效地支持和促进企业资源的有效整合和市场上的大规模扩张。