资讯

　　林枫对《华夏酒报》记者分析，近几年来，白酒产业持续走红，但市场竞争也更趋激烈。很多企业走向多元化运营，进入其它产业（上下游产业、房地产等），且白酒企业拥有了全新的融资环境，在资产管理上也有了新的选择，股市、并购等资本交易形式，需要大量专门人才来运作。

    　许多白酒企业在管理咨询机构的参与下，开始进行系统的人力资源管理体系建设。

　　进人：不拘一格

    　“我们必须形成优秀人才牵动型的发展模式。”某名酒企业总裁认为：“在新的发展阶段，企业迫切需要靠优秀人才来牵动，因而必须优化企业组织系统来吸引优秀人才。”

　　在不久前的一个白酒行业论坛上曾有这样的讨论：“先定战略还是先找人？”一位二线名酒企业董事长肯定地说：“先找人！能人来了，就能带动一番事业，有时想都没想到的事情就能把它做起来。”事实上，只要把一流的人才聚集于公司，战略反而成了一个次生的问题。就这样，这家名酒企业的组织管理定位也相应调整为“吸引、激励和保留行业内的优秀人才”。为了做到这一点，企业需要不拘一格地在用人方面下功夫。

    　几年前，曾有白酒企业在集团总监层面设立一个从事企业文化设计和传播工作的职位。作为传统白酒企业，在当时设立这样职位似乎让人摸不着头脑。事实是，考虑到其急需进行品牌形象和企业文化建设，人力资源部认为必须找一位高水平的专业人才，把公司对内对外的各种形象宣传抓起来。可这个岗位怎么定呢？在既有的职位管理体系里并没有这样的序列和岗位，至于在远期是否需要这样的岗位，也还是未知数。结果，索性就为他专门设置了一个头衔很高的岗位，也开出了丰厚的薪酬待遇。

    　吕晓晖分析认为，这样的“随意”看起来与组织管理在原则上对规范化、制度化的追求背道而驰，但背后折射出的是组织管理工作的重心转移——从追求有序化，到追求有效性。制度的实际效果变得比制度的形式本身更为重要。这几年间，许多白酒企业也从各个职能模块入手，强化了组织管理的整体水平，但关键是要有意识地注重实际效果，而不能像过去那样仅仅关注于制度本身的完善与否。从人事管理阶段的“发工资问题”，到人力资源管理阶段“吸引、激励与保留行业内的优秀人才”，往前迈了一大步。此时，所有的组织管理工作都已经在围绕人才的吸引、激励与保留，而不仅仅是为了发工资才想到去建设其它模块。