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    　随着企业的不断发展，企业开始具有一定品牌影响力，业务越做越大，人员不断增加，组织层级也开始拉开。这时，内部管理也会发生微妙变化——老板一个人管不过来需要其他人帮着管的时候，判断的尺度和标准就完全不一样了。这往往在企业内部出现一些困惑与混乱，如何对员工的行为进行规范？规范的尺度如何把握？怎样保证公平？一系列问题摆在管理者面前，对规范管理的要求也随之浮出水面。

    　吕晓晖分析认为，“建章立制”成为这一阶段企业组织管理成长的主题。在组织文化和内部管理方面建立起初步的规章制度，基本做到有章可循。 

    　2003年以后，白酒企业纷纷进行改制，国有转民营，白酒市场也迎来新一轮繁荣和迅速扩张期。更重要的是，此时大部分白酒企业已经进入多档次、多产品并行经营阶段，有必要建立一个统一的内部管理平台——开始关注人力资源管理的概念。

　　发工资要说法

    　有趣的是，真正诱发白酒企业组织成长之人事管理统一化、制度化的，是一个非常现实的问题：公司大了、业务多了、人员多了，怎么发工资？

    　许多经历过白酒行业昌盛时期，掘到“第一桶金”的企业，直接面对的就是发钱的问题。人力资源管理和绩效考核——当时，这些理念还不在业务经理的脑子里，但大家都认同一点：公司赚钱了，要回报员工。怎么回报员工？总得“有个说法”，让大家心服口服。

    　而此时的组织管理已经不再像上世纪90年代那样简单，不同档次产品下的不同运营队伍发展——各产品业务所处的渠道不同、市场策略手段不同、员工贡献也不一样。企业总部需要维持管控能力，还需要激发一线的活力，不论横向还是纵向，发钱的事情都不简单。因此，企业的组织管理人员需要和各渠道业务线上的经理坐到一起，商讨公司运营的管理制度究竟应该怎样设计。

　　建制度立规范

    　在建立制度过程中，大家关注的第一个模块是薪酬体系。这需要考量包括职务等级、个人能力、技术水平、学历、工龄等多项影响因素。根据这些影响因素建立起一系列的职务分类、业务技术岗位评价等系统。在此基础上，组合的人力资源管理逐渐形成了最初的平台和体系。从解决薪酬问题出发，进一步把这套工具导入绩效管理中，建立起一套以定性考核为主的绩效评价制度，包括员工福利、员工关系、人事档案和劳动合同在内的一系列相关制度规范也都得到了完善。

    　经过这一阶段，白酒企业实现了人事管理的有序化和细致化。从员工办理手续进企业、试用期、转正培训，到绩效的评价和薪酬的分配以及中间涉及的各种管理、考核制度，直到最末端的员工离职管理，这一系列制度手续的细化搭建基本完成，白酒企业的内部组织体系也初步告别了“只要有个说法”的时代，开始步入运用制度规范进行人事管理阶段。