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    　改革开放以后，国民经济复苏，粮食增产，促进了酿酒业的蓬勃发展，人民生活水平随着收入水平的提高而不断改善，白酒消费需求量空前扩大。随着国家对白酒行业的管制放开，民营白酒企业如雨后春笋般涌现，国有中小型白酒企业也纷纷改制。

    　在创业初期，这些规模、产销量和品牌影响力都比较小的白酒企业有一个非常明显的特点：更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，第一要务是怎么把新产品迅速销售出去，促进企业迅速成长，因此，还谈不上太复杂、严格规范的组织体系、管理模式和战略规划，通过创业者本人就可以控制整个团队。创业者带着一批亲友、熟人搞生产、做业务、闯市场，大家齐心协力闷头干，干好干坏以主观判断定夺，管理中也并没有明确的制度约定，奖惩措施同样是非制度化的，“干得好了表扬一下，年底发个红包；干得不好给予一定惩罚。”

    　“这个阶段的企业组织体系可称为‘人情管理’。”吕晓晖分析说，在“人情管理”阶段，维系企业成员之间关系的更多是一种基于情感的信任和依附，许多感性的、人本的管理方式积淀下来，以文化的形式影响着企业今后的组织管理。但细数一下，好的企业文化屈指可数，而“家长制作风”“面子文化”“责任推诿文化”却逐渐盛行。
    　随着业务量和员工数量的不断增加，企业开始出现振荡：成员之间的分工、利益分配等各种矛盾开始显现，需要有职业化的领导和岗位来进行科学的指导和管理控制。这时要么是创业者成长为职业化的领导，要么创业者找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制——这需要创业者有足够的勇气放弃一些权利而实现自我变革。同时，创业者发现，要继续控制、发展这个企业还需要掌握更多的信息，并且有必要建立较为规范的组织体系和制定科学可行的发展战略。