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　　相比欧美国家仓储会员店的规模和消费模式，麦德龙中国仍处于蹒跚的阶段。

　　一直以来，仓储会员超市在中国的发展屡遭挫折。1996年可以说是这一业态集中进入中国的一年，其时，麦德龙、沃尔玛、万客隆、普尔斯马特等几大仓储会员卖场先后登陆中国。尽管一开始的亮相令人惊艳，但随后，这些卖场都各自经历了不少坎坷。

　　麦德龙上海真北店店长王晓鹏仍清晰地记得1996年时人们涌进麦德龙超市疯抢商品的情景。“那时，麦德龙（内商品）的便宜价格惊动了全国，一台电视机可比外面便宜一千多元。我亲眼看见不少人开着卡车从哈尔滨来上海采购，一买就是几百万的商品。”他说道，“但随后各家仓储卖场纷纷进入中国，麦德龙不再一枝独秀，价格上的恶性竞争也就无法避免了。”

　　其间，中国市场正经历从卖方市场往买方市场的转变；行业竞争引发的价格战，不断地拉低各种品类商品的利润空间。零售商靠采购规模所获得的价格优势在逐渐弱化，普尔斯马特就曾在经营不到10年的时间里，因资金链断裂和拖欠供应商货款引发大规模诉讼，接着悄然倒闭；而商业连锁品牌万客隆也在其运营11年后易主卜蜂莲花，最终转型为大卖场。

　　相比于两家已经消失的会员超市，麦德龙和沃尔玛山姆会员店一直运营至今，但这两种业态常被诟病为扩张缓慢。进入中国15年的麦德龙，全国门店数不超过50家；山姆会员店在中国的门店数至今只有个位数，且在2003至2004年因业绩惨淡而将昆明和长春的店面改为普通大卖场。与之形成鲜明对比的是，沃尔玛军团中的大卖场业态一路攻城略地，目前已进入124个城市，门店数多达338家。

　　蔡天乐并不讳言这种差距。“我们不像其他卖场发展得这么快，是因为我们非常谨慎地选择客户，我们只选择有专业背景的客户，这使麦德龙在一开始花更长的时间经营市场。”他解释道，“另一个原因是，我们需要让自身的模式在国内运作起来，因此投入了相当多的时间和精力学习摸索。”

　　仓储会员超市之所以未在中国找到快速发展的模式，事实上是由多种原因造成的。在摩立特集团中国区副总裁Torsten Stocker看来，麦德龙与好又多、乐购、家乐福等推出的会员卡制有着本质区别，在选址、顾客群、商品组合上也大相径庭。麦德龙现购自付店定位于服务企业客户，诸如酒店、餐馆等客户，可以视为B2B零售业。而正是这种模式拖慢了其在国内门店数的拓张。“中国的小商铺或小餐馆经营者并不喜欢去大超市采购货物，他们会直接去批发商那儿。”中国有着经久不衰的批发市场和小商品市场尤其是广州，各种商贸批发市场不仅发达，且呈现出割据的状态。一些餐馆、酒店等专业客户只需一个电话就能送货上门，而麦德龙这样的仓储会员超市必须与这些批发市场争抢客户，而麦德龙传统的现购自运的模式就在此显出劣势来。与此同时，电子商务的兴起与内资超市对团购业务的日益重视，都会分食仓储会员超市的商业用户。