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　　除了商业模式的“外因”，麦德龙中国这些年来的运转不畅与其对国内消费习惯的生疏不无关系。

　　王晓鹏回忆说，“麦德龙觉得中国再大也还是一个国家，很多消费习惯应该是统一的。这使得麦德龙在各地步调一致，低估了不同区域偏好的巨大差异，从而在扩张时遇到阻力。此外，麦德龙不像其他公司那样设立区域总部，一定程度上也影响了扩张速度。”

　　这与蔡天乐的观点一致。以一款调味汁产品为例，“我们与供应商有着非常紧密的合作，他从进入麦德龙第一家店开始，跟着麦德龙的扩张步伐将产品卖到全国。但后来我们发现，南方的用户并不喜欢上海销售的调味汁，北方的用户也不习惯这种品牌和口味。于是我们意识到，麦德龙不该在不同的地区采购同样的商品，提供相同的选择。”蔡天乐称。

　　从那以后，麦德龙开始增加少量而灵活的本地采购团队，“比如，公司会在宁波安排专人采购海鲜”。与此同时，公司新设了“目标客户管理”部门，来向总部反馈各种市场信息，并推动各业务部门根据市场需求作出调整。
　　到了2008年，麦德龙同其他零售商一样，没能躲过金融危机的冲击，而在蔡天乐看来，这正是麦德龙调整自身架构以适应本土市场的最好时机“削减区域层级”便是在这个大背景下完成的。简单说来，公司大幅缩减了各区域层面的人员，使总部直接管理各地的门店，而瘦身后区域团队更加纯粹，仅仅保存运营的职能，不再像分公司那样“大权在握”。

　　“我们原来在各地设置了一些办公室，本以为他们能为麦德龙带来价值，但结果是，我们的效率更低，反而无法贴近消费者了。”蔡天乐称，“于是，我们砍去了不需要的架构，同时给门店店长、部门经理和销售团队更多灵活的授权。就现在来看，我们做对了。”

　　在他眼里，顾客并不在乎麦德龙的后台是否拥有庞大的管理架构，他们最在乎的是自己的需求能否得到响应。“你想离顾客越近，那么你所需的中间层级的人就越少，这样一来丢失的信息也就越少。”

　　这些变革统统围绕一个核心，即蔡天乐反复强调的“以客户为中心”的运营模式，这也是他看来中国区业绩在2007年扭亏为盈的最根本原因。

　　在此基础上，一线的门店店长是这场变革最主要的推动力。蔡天乐对店长们的要求很简单，即“把顾客作为所有行动的中心，更好地理解他们”。具体说来，麦德龙鼓励店长们发挥更多的主观能动性，更多更快地作出决策，因为“公司如今已能承担一些计划外的东西”。打个比方，店内的一个客户有着非常大的采购量和十分特殊的需求，但店内并没有顾客所需的商品，这时，店长被允许直接与供应商联系，来引进商品并确定销售价格。“我们希望店长能拥有更多企业家精神，把单个门店看作一家公司，自己则是这家公司的老板。我们一旦给了店长更多授权，就会鼓励他们更多地使用这种权力。”

　　就王晓鹏而言，他可以向总部推荐新的采购品种，也有权在一定范围内对一些老库存进行降价促销。而过去，促销计划大都是由总部的市场部、采购部与门店共同商讨的。与之相对的是，门店店长相比以往担负了更多的盈利责任。对王晓鹏来说，他日常被考核的KPI包括销售额、毛利，专业客户每周、每月的发展情况、员工流动率等，在成本方面，则考核损耗、库存周转、货源充足与否等指标。

　　“库存指标的挑战很大，我们既要为专业客户提供足够的商品，同时要加速库存的周转率，必须很好地平衡两者。与此同时，麦德龙在过去十几年内积累了相当一批忠诚度较大的客户，但竞争普遍存在，也有客户在流失，因此不断发展新客户也是我的任务之一”。王晓鹏说道。

　　相较之下，他更重要的工作则是提升麦德龙自有品牌的销售额。原因很简单，“在同等品质的商品中，自有品牌的价格有优势，利润的空间也更大。”眼下，麦德龙中国拥有宜客、荟食、瑞吧、喜迈等六大自有品牌，对门店销售人员来说，“如何向顾客推好的商品组合，加速自有产品的周转”，就成了麦德龙中国能否提升盈利能力的关键因素。

　　据王晓鹏介绍，欧洲卖场内自有品牌销售的占比很高，而在中国，卖场自有品牌的销售占整个行业的销售额还不到1%，麦德龙中国则达到13%左右。蔡天乐亦表示，“店内自有品牌的份额比其他品牌成长得更快，未来几年内我们计划将其提升至20%以上。”