如何跟二批商愉快相处?教你十八般武艺!营销资料

2016-11-15 14:40 热度:



    说明:文中所指的二批商管理,是指站在经销商角度,对下游二批商的管理。

  一、 二批商的整体发展

  经销商拿下某厂家一大块市场的经销权,中心市场由自己直营,周边区县市场划分给若干二批商来做。这个模式早先也算是主流模式,尤其是运营一些品牌力很强的产品时。但现在这个模式再持续下去的难度已经很大了,市场环境已经不允许了。

  从整体上来说,二批商群体的数量是在持续萎缩的,要么是上游经销商直接终端,要么是厂家扁平化,把市场区域划分工作做细,缩小现有经销商区域,把以前的二批商直接提升为一级经销商。现在有些二批商还能忍气吞声与经销商合作,其实就是在等这一天。



  当前手头还有些二批商的经销商,尤其是二批商销量占比在一半以上的经销商,在思想上就不能掉以轻心了,不能简单延续早期的二批商管控模式,要做好应变的准备了。

  二、基本的了解

  管理之前是了解,虽然是合作了多年的二批商,深入了解还是很有必要的,也是为接下来的有效管理提前收集素材。作为经销商,需要了解的有:

  1、当前这些分销商,他们心里是怎么看待与经销商合作的?

  2、在经销商这里进购的产品,二批商自己是否能在其他地方直接进购?或者其他市场的经销商会不会找到他们?

  3、是否有二批商打算直接与上游厂家合作?前期有没有二批商试图直接联系厂家?或者在积极打听厂家的渠道扁平计划?

  4、各二批商自身的整体生意中,直接与厂家打交道(一级经销商)的占几成?在别的经销商处进货的(二批商)占几成?



  5、各二批商在经销商这里所进购的产品,占据二批商自身产品总盘的比例有多少?这也就是反映出经销商的产品,在二批商当前生意中的重要程度?

  6、各二批商当前的整体运营和管理状态?特点是什么?存在哪些明显的问题?

  7、各二批商对生意发展的态度分别是什么样的?想做大?还是想小富即安?还是保守萎缩?

  8、各二批商对下游零售商的掌控力度如何?

  三、传统的二批商的管理思想

  在传统二批商的管理思想里,往往是把这些二批商定位成经销商的下级单位,要听从于经销商的管控,具体的行为体现在:

  1、给二批商下达销售任务

  2、把厂家压给自己的任务和库存,试图直接转移给下面的二批商3、要求二批商配套人员和车辆投入

  4、通过销售返利来牵制二批商

  5、要求二批商不得在其他经销商处进货

  6、对于合作状态不佳的二批商,直接砍了



  7、把二批商老板当成员工看待,在文件发布、奖罚、日常沟通等方面,单方面制定硬性管理规定,要求二批商遵守。

  以上这些管理方式,不能说对错,只是前提要看经销商是否同时具备这几个优势条件:

  1、经销商所供应给二批商的产品非常畅销,动销量和利润都非常可观2、二批商在经销商这里所进购的产品,占二批商生意总量的50%以上3、二批商在其他地方无法进货

  如果想要二批商听话,这三点条件缺一不可,看在利润的份上,二批商也就忍了。如果经销商无法确保三点都能做到,就不能使用硬性管理。若坚持使用硬性管理方式,很自然就会导致:



  1、二批商有意控制该产品的生意占比,不会做的太大,做大了自己更被动2、积极发展其他类似替代产品(对经销商来说就是竞品)3、二批商们联合起来,共同对付这个经销商

  4、在其他市场主动倒货进来,尤其是有价格优势的情况下5、至于经销商所要求的进货量,能卖多少算多少,对经销商所提供的年底返利,也不会太当回事,到时候经销商能给就给一点,不给也就算了。

  四、经销商自身的思想改变

  作为经销商,在无法确保上述的三点优势条件的前提下,就别坚持使用传统的硬性管理方式了,而是要做些对应的调整:

  1、厂家压给经销商的销售任务和库存,先由自己来承担,不能直接转嫁给二批商2、以上对下的管理导向,改为平等的合作导向3、消除各类硬性管理的味道,改为平和的协商与沟通,并主动为前期的硬性管理方式的不妥而道歉4、从下达销售任务的模式,改为双方协商,预估在某个时间段内大家能合作做到的销售目标5、淡化年底销售返利之类的牵制措施,改为对当前二批商在销售工作中的支持措施6、基于二批商自身的生意整体现状,导入对应的增值服务,不仅仅是帮助二批商做好经销商的产品销售,而是帮助二批商做好自己的所有产品,实现公司的整体发展与提升。



  7、对于已经出现抱团的二批商群体,切忌直接干掉其中某一两个,这会导致大家更加的抱团。毕竟,法不责众嘛,除非你能将所有的二批商都干掉。其实,二批商们之所以抱团,主要是出于利益。同样,分化他们,也是运用利益手段。比如:不定期的拿出一些特价货,限定数量和期限,分批通知二批商,根据合作质量,有的给多一些,有的给少一些,切忌平均分配。虽然二批商们在一起抱团,但看见其他二批商特价货拿得多,肯定是与经销商走得近,没准都把我们给卖了,还抱个什么团?!这类特价货模式,操作几次之后,这个所谓的抱团也就土崩瓦解了。

  五、带给二批商的感觉

  经销商的这些主动改变,目的是让二批商产生一些明显的促动,接下来影响到双方的合作行为,再引导二批商自己算算账:

  1、首先,在情绪上,经销商明显改变了工作作风,不在强硬要求,而是凡事商量着来,并且还为以前的硬性作风道歉,人家给脸,我也不能不接着。

  2、经销商主动导入的增值服务,的确迎合了我自己公司在管理和发展上的一些需要,解决了一些实际问题,也是给自己带来了额外的利润。虽然自己在经销商那里进货,摆明了要被经销商赚取一道利润。但是,这些增值服务的出现,多少能平衡一些。



  3、从遥远的年底返利,改成当前的直接支持,更加的现实可见4、虽然自己从别的地方也能进到货,从经销商这里进货价格方面没有优势。但是把相关因素综合起来,比如经销商老板态度的改变、当前直接投入的支持活动、对自己的增值服务等等,这些也都是钱。综合起来,和自己在其他地方进货也差不多,好歹还算是正规渠道,质量和售后方面也有个保障,干脆就一门心思在经销商这里进货得了。

  六、循序渐进的导入管控措施

  有效的管理,前提是高度的控制力。作为经销商,骨头里还是会想对二批商实现有效控制的,要想做到这一点,就得要有策略了。循序渐进的来推进,表面上别声张,该忍住气的时候还得忍住,该投入的时还得投入:

  1、经销商组建公司市场服务队,直接下到二批商所在市场,帮助二批商开发新网点(在二批商的库里借货卖)、做基本陈列、新网点的后续供应关系,对接给二批商,对当前在运营的网点,做陈列维护。总而言之,就是经销商派人派车,帮助二批商开网点做终端维护。在各市场巡回工作。

  2、在公司市场服务队对二批商所在市场进行服务的同时,健全终端网点资料,建立初步的客情关系。

  3、经销商组建专职的客户服务部门,专门来对接所有市场的零售商,包括档案的健全、主动的电话问候、销售意见的收集、客户生日的恭贺、销售方法的微信短信传送、部分订单的转接等工作。等于就是建立经销商公司与所有零售商之间的直接关系。逐渐开始掌控终端。



  4、公司的市场服务队:一方面是帮助二批商开发新网点和当前网点维护;一方面也是逐渐强化对应的销售能力,在有需要的情况下,可以直接作为销售队伍,取代二批商的销售能力。

  5、通过市场服务队和公司的电话客服,全面导入对零售商的增值服务,这事可告知二批商,但执行方面不通过二批商,直接由公司的市场服务队来执行,目的是进一步强化经销商公司与零售商的关系,并形成差异化特色。

  6、新二批商的储备工作要同时起步,由经销商老板直接抓,暂时处于保密状态。

  7、对二批商的新增业务人员,可给予一定的基本工资支持。当然,这属于对二批商销售工作的支持部分。当然了,二批商招聘的业务人员,既然经销商要发基本工资,那就需要经过经销商的面试,基本工资也是直接发给对应的业务人员。再有,二批商新招业务人员的培训工作,也由经销商来负责。发基本工资和培训,还有一个方面的考虑就是对二批商新招业务人员的影响力和控制力,甚至可作为后期直招业务人员的考虑。

  以上这些措施都落实到位以后,经销商直接掌握了零售商,建立直接的沟通关系和客情基础,建立了较为成熟的业务团队,并且已经在零售商群体中形成特有的增值服务体系,甚至还能倒戈二批商员工队伍中的业务人员,储备的二批商也基本到位了。在这种情况下,实质上就是直接掌控了市场,并在一定程度上架空了二批商,到这时,再说增加点硬性管理,才是机会成熟的时候。



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