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        1．明确核心渠道。 
        核心渠道是公司长期坚守的方向，这与立体化精耕并不矛盾，相反，前者恰恰是后者的运作基础。因为培育、发展自己的核心渠道，就是将之建成“生意根据地”，令对手无法模仿，难以攻击。没有根基的立体化渠道，则如同空中楼阁，难免风雨飘摇。 
        在确立核心渠道的过程中，各经销商要根据自身的资源积累、优势专长、人才储备等实际情况来定，一般来说不能超过三个。比如，对飞腾公司来说，自营店是整个渠道的根据地，自然是核心渠道之一；工程部网络完善，工程信息多，成交率高，可作为核心渠道之一；飞腾与装饰公司(设计师)有良好的合作基础，装饰渠道也可作为核心渠道。 
        经销商要配置较多的企业优势资源给核心渠道，如人才、设备等，将最好的资源集中到核心渠道，不断强化优势。 
        2．阶段性重点发展渠道。 
        每年、每季都要确定一个重点发展渠道，以获得新的增长点。这些重点发展渠道一般是目前做得较差的业务单元，但增长潜力大，是未来的重要增长点。本季重点建立家装公司(设计师)网络，下季则可能重点突破小区推广业务。逐个突破，立体渠道才能逐步全面发展。 
        渠道细分，自然能覆盖尽可能多的客户和潜在客户，从各个角度展开客户拦截，成交机会大增，而客户重叠现象也就接踵而至了。比如：装饰公司(设计师)介绍的业主，可能直接到门店选购产品，这时就会牵扯到家装部与自营门店的利益分配问题；家装部与工程部联手开发的工程业务，最后也会产生两部门的利益分配问题。