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收缩战线，从广种薄收到精耕细作　　
　　案例：

　　2003年，对于嘉利面业公司来说，可谓是“多事之秋”，“非典”的阴影还没有散去，以面粉、食用油等为主要原材料的涨价风波又起，这让作为二线品牌的嘉利面业公司进退维谷。

　　面对原材料价格上涨，嘉利面业公司可以有两种选择，一种是静观其变，等待原材料价格回落，这样风险小些，但对于企业来说，却面临着大部分中低档产品亏损，小部分中高档产品保本经营的窘境，但这对于每月销售额1000多万的企业来说，到底能坚持多久呢？

　　另外一个出路就是主动出击，寻找“突围”的方法，通过调整营销战略，来开源节流，降低运营费用，从而内部消耗一部分上涨的成本，避免由于营销策略的调整带来的市场影响。

　　嘉利面业公司决定对营销战略调整如下：

　　1、 收缩战线，规划市场。原来嘉利公司的销售区域横跨周边十余个省市，嘉利公司地

　　处河南郑州，周边相对较近的省份，比如，湖北、陕西、山西、安徽、河北等，这些市场，公司把他们规划为战略市场，即远期可以图谋的市场，虽然原材料涨价后，这些市场不赚钱，但也不亏钱，可以实现“规模分摊成本”之目的。但原来占据的偏远的省份，比如，湖南、贵州、浙江、江苏等，则划归为一般性市场，按照调整后的营销策略进行对待，从资源分配等方面，不予重点扶持，一切顺其自然。最后，本省市场，列为基地市场，也即根据地市场，重点操作。

　　2、转变方向，市场下沉。原来嘉利公司，在操作市场时，往往“从头到脚”，不仅操作省会城市、地级城市这些二三级市场，而且也操作县乡这些四五级市场，但嘉利公司操作二三级市场并不成功，这些市场品牌认知度高，消费理性，同时，进入这些市场的渠道，尤其是卖场、商超等的费用高，企业基本上是“赔钱赚吆喝”，这次涨价风波后，嘉利公司果断转变思路，摈弃亏钱的二三线市场，重点转到经营四五级市场，也即县乡市场，找到自己的核心竞争力以及突围方向之所在。

　　3、 聚焦区域，细分定位。根据80：20法则，对战略及基地市场的占据80%销量和效

　　益的20%的市场及客户，列为A类核心客户，从人、财、物等方面重点扶持和指导，促使他们上量，同时调整产品结构，构建样板市场第一梯队。而其他80%的B、C类客户，则有条件地予以调整和支持，促使他们之间互相转化，构建第二市场防御阵线。从而实现从广种薄收到精耕细作，重点市场重点经营的营销方针和战略。

　　4、精耕细作，单店提升。从遍地撒网到重点捕鱼，具体措施就是帮助县级市场的经销商，在每个乡镇都找一家有分销能力、有销售网络的分销商，降低分销成本，提高分销速度，或者直接将“连部建在支队”，即直接将经销商设在乡镇，以对竞争对手形成拦截，为推出的新品牌、新产品快速入市奠定基础。

　　案例分析：

　　作为中型企业的嘉利面业公司在原材料价格大幅上扬的情况下，采取了以上营销战略的调整，无疑是明智之举，它让企业拨云见日，找到出路和方向。

　　　　第一、嘉利公司对市场重新进行了调整和规划。市场环境变了，企业也要跟着做调整。有些企业面对原材料涨价，茫然无措，以致丧失调整市场战略的最佳时机。而嘉利公司却通过重新梳理市场的方式，明确自己的营销方向，即把市场分为基地市场、战略市场、一般性市场，从而不同的市场，采取不同的策略，更好地把握营销工作的轻重和主次。

　　第二、从分散到聚焦。原来嘉利公司是四面出击，市场从上至下，一竿子插到底，原材料涨价后，这种不顾企业实际的“大手笔”操作已经不合时宜，于是，嘉利公司果断放弃自己不占优势，且赔钱操作的二三级市场，转而重点经营易于操作，及成本不高的四五级市场，从而做了一个“华丽转身”，让企业能够找到自己的核心优势发挥点，从而应对市场变化。

　　第三、通过聚焦区域、聚焦市场，避免由于涨价后，费用不足的困局。从而让好钢用到刀刃上，通过渠道下沉，开展深度分销，实施重点市场重点突破，让企业做自己能做的事，能做好的事，从而找到自己，而不迷失自己，从容应对市场的挑战。

　　借鉴：

　　面对原材料价格上涨等压力，作为企业一定要懂得舍弃，有舍才有得，明白该对哪些市场要放手，又应该抓住哪些应该抓住以及必须抓住的市场。

　　同时，企业还必须转变概念，要“从做大，到做强”，不要贪多，但要做实。如果不能征战全国，就不妨做一个令人尊重的“诸侯”；如果不能做一个“强龙”，那就可以选择做个

　　“地头蛇”，只有找到自己准确定位的企业，在经济不景气的情况下，企业才能找到自己的出路和未来。

产品策略，“浓妆淡抹总相宜”　　

　　案例：

　　营销战略调整之后，嘉利公司面临着落地问题，而根本就在于产品如何调整，才能“扭亏为盈”，这是营销的第一要素，也是原材料涨价后，最重大而又最棘手的问题之一。

　　如何对产品进行调整呢？

　　1、 砍掉销量较小的品种。嘉利公司每年销售额不足2亿元，但却有100多个产品品类，

　　很多产品由于销量小，每次生产时，都较为费时费力，单位产品成本相比于畅销产品高许多，规模效益差，因此，嘉利公司对所有产品进行销量“排队”，对于总体市场份额低于5%的60多个品类在包装材料用完后，果断地予以砍掉，对于实在不能砍掉的个别品种，实施限量和按比例发货的方式，引导客户转销别的产品。通过精简品种，进行“瘦身”，嘉利公司减少了隐形损耗和浪费。

　　2、 改良“失血”老产品。对于“长尾理论”中可以重点发展而企业又亏损的老产品，

　　嘉利公司采取了“就地”改良的方式，比如，原有一款老产品“麦金香”，规格是110g*30包产品，销量较大，但原材料涨价后，该款产品每箱却亏损0.5元，怎么办？如果砍掉这款产品，那就意味着把这块市场拱手让给竞争对手，如果继续保持，则亏空会越来越大，怎么办？嘉利公司采取了升级换代的方式，推出了“麦金香第二代”，规格调整为90g*28，增加一个小料包，同时，将价格在原来基础上仅仅下调0.5元，加大对渠道及重点店的铺货和推广促销和奖励力度。如此一来，一些渠道商开始重点推广这款升级产品，对于一些“顽固不化”的经销商，则采取搭赠30%新品种的方式，引导客户推广改良后的品种，以迎合市场发展趋势。