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    1、营销队伍建设的意义

    对于从事食品营销的人来说，大家都知道，要想做好一个市场，除了有精准的营销策略、充足的营销资源外，更需要有一支能征善战的队伍。基于很多企业尤其是中小型企业普遍存在的营销人员的短缺、不易管控和人员流动率大的问题，如何解决好企业的营销人员的招聘、培训、激励等也就成了一个重要的问题.也就是说，食品企业营销管理中不仅仅有市场问题，还存在一个营销队伍管理的问题。

    2、营销管理中的人员问题

    2.1人员招聘问题

    没有人可用。食品企业普遍存在一个销售人员短缺问题，尤其是想在市场上有所突破的企业，更是感觉到缺乏成熟的营销人员。我们服务的很多企业在方案制定以后，开始方案执行的第一步就是基层销售人员的补充。对于一些发达地区还好，外来务工人员较多，一般招聘一些年轻的销售人员，经过简单的培训就可以上岗做市场维护等工作。而对于一些欠发达地区的食品企业来说，就存在一个年轻人员普遍出门打工，本地很难招聘基层业务人员的问题。在一些中小食品企业中不但存在基层销售人员短缺，销售管理人员更是少之又少。

    2.2人员管控问题

    不知道如何对业务人员进行管控。很多食品企业即使有一些业务人员，也存在一个老板（最终决策者）不知道如何管控的问题。很多老板不是做业务出身，即使有的是做业务出身也是基于原来的招商模式出来的。现在的食品市场又确实存在一个市场的精耕细作的问题。所以，在业务管控上面存在不知道如何下手的问题。一般以简单的销量加提成的模式，即企业给业务人员一个基本任务额，无论是业务人员自己去招商还是去直供终端都可以，只要帮助企业完成任务就可以拿提成。这样做市场依靠的是业务人员的个人能力，而不是销售团队的整个能力去做市场，往往造成一个业务走掉，荒废一片市场的现象。

    2.3人员流动问题

    在做培训的过程中，很多企业家或者经销商朋友常常问到我一个问题，如何解决本企业人才流动的问题。这说明很多企业视人才流动为一个比较头痛的问题。其实，对于企业来说，在合理范围内的人员流动是很正常的。“流水不腐，户枢不蠹”、“铁打的硬盘流水的兵”。但是这里面存在一个新老业务的交接问题和新业务的成长的问题。而对于非正常（超过10%）的业务人员流动则需要认真分析一下人员流动的原因了。一般业务人员流动的原因有一下几个方面：第一、激励政策问题。企业现行的激励政策是否合乎企业、行业现实？待遇、提成在行业内是否具有优势？第二、人员培训问题。很多新进入社会的人员除了看重企业的待遇外，还注重我在企业是否能够有所提升，自身是否能够学到一些新鲜的东西等问题。第三、人员的规划问题。这个问题往往体现在老业务人员身上，很多老业务人员整天和经销商打交道，看到做经销商其实比做业务能赚到更多的钱，还能自己当老板。所以部分老业务往往从业务人员转化为经销商了。第四、企业文化认同问题。企业文化直接的表现就是老板的做事风格，很多销售人员的流动是由于无法接受老板一贯的行事风格。这也主要也体现在老业务人员身上。

    3、普遍存在问题的应对办法

    面临那么多的人员问题，到底应该如何解决呢？有关人员短缺问题的解决办法。第一、最好在企业中专门设置一个人力资源主管，有些中小企业可以是兼职的。但是，要有人专门负责这项工作。人员招聘要有一个长期的规划，不能某个人员离职出现职位空缺后才临时招聘。企业每年最好做一个人才招聘计划，即使简单点也可以。这样负责人力资源的人也清楚应该招哪些人？招多少人？这样他就可以不断的通过各种渠道去搜集人才。可以建立简单的人才库。预先面试一部分人员，真正需要新人的时候最起码有人可以去联系。再有负责人力资源的人，要和当地的学校建立联系，多搜罗一下毕业生，一些新毕业的学生有冲击，经过一定的培训做基层业务也是不错的；还有，要通过业务人员为负责人力资源的人多搜集一些竞争对手的业务联系方式。这个好多终端店的柜台旁边一般就有现成的，客户联系卡上都有业务人员的手机号码。在人手短缺的时候也是应急的一招。第二、对基层业务人员的要求不要太高，可以充分挖掘一些社会赋闲人员去做一些基层的业务。例如，我们在服务一家乳品企业的时候，因为促销需要，要招聘大量的促销人员。当时很多区域市场反应促销人员不好找基本上都被竞争对手给找去了。在我们指导的区域，我给业务人员、经销商明确说明，可以是家庭妇女、在校学生等，这样他们的可以选择的范围较宽泛多了。结果，没有多长时间业务人员联合经销商利用当地的关系就找到了一些假期的学生、孩子已经上学的妇女。经过简单的产品知识、促销技巧的培训。这些促销人员就上岗了，有业务人员不定期的巡岗检查、指导，一些人员很快就进入了角色。尤其是一些在校的学生，表现的更好，我们经过简单的日销量排名，累了奖励一包牛奶等简单的管控方式，促销人员的积极性就表现出来了。出现了促销人员当天促销任务完成的不好，晚上都低着头回公司的现象。这样一般促销人员都感动了我们的业务、经销商。最终很好的完成了促销任务。我让业务一定要把这些促销人员的联系方式留下，等下次做促销或者他们再放假的时候欢迎他们继续来做促销，毕业后还可以转职做促销。通过这个问题，说明，对于基层业务人员不要要求太高。很多企业不想培养人才，只想所有的人来之即站，站之即胜，这样的业务当然是不好找了。

    3.1有关人员的管控问题。我们建议采取以下几种办法进行解决。

    目标、过程管控相结合。对营销人员的管控要目标与过程双控制。不能简单的目标管理，不能只对销量目标、营销费用管控就可以。那样对于一些人员缺乏相对公平。因为老市场有市场基础（有销售网络、消费者对产品有一定的认知）相对容易出销量。而对于新开发的市场、或者新产品而言，则需要有产品推广、网络建设、消费者教育等等大量的基础营销工作要做，这些工作又不是能够马上出销量的动作。所以，如果简单的以销量考核，业务人员当然不愿意开心市场、卖新产品。对新业务人员也是如此，新业务人员对市场还不熟悉，你一上来就和老业务一样单纯的考核销量，新业务也是难以承受。所以，要采取销量与营销动作兼顾的考核办法。时下大型食品企业常用的就是KPI考核的办法，即对业务人员进行销量考核，也对一些基本营销动作，甚至一些隐性的营销动作（如客户满意度等）进行考核。这样会对业务人员激励相对公平一些。且能够引导业务按照公司的营销战略进行。常规的KPI考核表格如下：

    业务人员KPI考核表

    被考核人：    岗位：   考核人：

    批准人： 考核时段：　 年　 月　 日-　 年　月　 日

    主要考核内容 分值 计划目标 实际完成 考核评分 备注

    关键

    业绩

    指标

    1、销售目标完成率50

    2、网点开拓完成率30

    3、终端建设工作（产品陈列、氛围营造）10

    自我评价 上级评价 实际得分 备注

    关键

    管理

    活动3、工作计划完成情况 5

    4、工作报告与信息反馈 5

    合计——100

    批准人

    意见

    当然针对不同的企业、不同营销岗位、不同区域市场、不同的市场周期这个考核表中的关键业绩指标的会有所不同、各类关键指标的占比也会有所不同。

    激励政策要多样化（经济利益+培训+晋升）。

    除了有一个相对科学、合理的利益激励政策之外，激励政策要尽可能的多样化，以满足业务人员的各类需要。对于一些较大规模的食品企业，现在经常采用的激励模式就是经济利益+培训+晋升这样的一个模式。因为除了经济利益的刺激外，销售人员还有一个自我提升的需要。随着企业市场不断的扩张，很多销售人员原有的营销能力已经不足以支持现在市场需要。所以，在接受更大销售任务的同时，需要企业给与业务人员更多的如何更好做好市场、如何带好团队等培训，进行充电。这样才能使业务人员在有任务、有公司政策支持的基础上，加上自己的努力、能力才能够更好的去做好市场。尤其是对于很多业务人员而言管理能力的提升，是很多企业目前存在的问题。因为很多企业的中基层销售管理人员都是基层业务出身，让他们去谈一个客户、去做一个小市场都不是问题。问题在于如何能够带好更多的人，让带领的每一个都能像自己一样去做市场。据我了解，现在很多中基层销售管理人员对下属的管理基本上还是靠“兄弟感情、电话查岗、简单的指导”这样粗放的模式去管理。晋升也是一种很好的激励办法，因为每一个业务人员都有被认可的需求。晋升除了能够在公司待遇改善、所辖区域扩大之外还有被领导认可的一种认知。当然，晋升也不能依靠看着谁顺眼、谁听领导的话就给谁提拔起来，也不能简单的谁销量做的好就把谁提拔起来。人员晋升要有科学合理的机制，要靠成绩说话，要靠威信说话。要充分依靠KPI这种考核工具，用成绩去提升、降职。当然，在晋升的时候最好设计一定的缓冲。让具有晋升资格的人员在缓冲带中经过一定未来岗位的培训和考察后才能晋升。否则，很多晋升的人可能会非常不适应新的工作岗位。

    管理人性化。

    在业务人员的管控方面，除了通过上面提到的激励政策这种刚性的东西之外，在营销管理中还要有柔性的东西---------人性化管理。因为每一个出来做市场营销的人员都是进取心非常强烈的人，这些人除了有自己的冲劲之外，一般都属与性子较急的人。这就像很多企业塑造团队的目的一样“狼文化”，企业想把自己的团队塑造成像狼一样的，有冲击力、有战斗精神、有团队精神。在这种精神的激励下，有些业务人员之间、甚至和上级管理人员之间的沟通经常性会碰撞出火花。这时，作为一名管理人员就需要有柔性的一面。因为在客户面前业务人员有时候是委曲求全的（尤其是中小企业的业务人员），受了委屈回公司进行发泄也在所难免的。再有，随着现在80、90后的崛起，业务人员的管理更加需要人性化--------多鼓励、多指导，正面批评的话尽量少用。因为80、90后的人，具备以下特征：生活的基本问题不用他们去考虑、接受了更多的社会信息（法制的、民主的）、没有承受过太大的压力（一般为独生子家庭、有父母把很多问题帮助解决了）。所以，面临一个这样的群体，就更加需要柔性化管理，给与更多的指导、给与更多的鼓励，充分激发他们对工作的热情。否则，很多人一遭到批评就辞职不干了。当这个辞职后，你会发现再找来的这个年龄段的孩子还存在这样的问题。所以，我们在这里强调一个人性化的问题。

    3.2人员流动问题。

    关于解决人员流动的问题，一定要分析人员流动的原因，最好让人力资源负责人（这个人最好是有亲和力的人）对每一个离职人员进行一次彻底的沟通，了解人员离职的真正的原因。如果是牵涉的公司制度层面，看公司制度是否完善，是否有需要改进的地方。应该改进的改进，该完善的完善。如果牵涉到离职人员的上司，几个离职人员都反映这样的问题的话，一定要找被反映人谈话，帮助改进工作中的不足。如果是离职人员的个人职业规划与公司的战略规划不相符合，这样的人属于正常的离职。

    要想解决好人员离职问题。还要从平时抓起，靠政策留人、靠文化吸引人。要把公司未来的发展战略让每一员工都能清新，最起码让每一个员工知道自己事业部或者部门未来几年的规划要清晰，这样员工会对公司有所期待，自己也能感觉到未来的光明，这样他们也不会轻易离开现在的公司。

    在面对食品企业老业务人员的去留问题上，最好做好以下几个方面的工作。

    1）老员工要进行职业规划的教育、引导。在向老员工灌输企业未来战略发展的同时，要结合老员工自身的实际，为老员工设计好在公司未来的定位。该充电的充电、该调岗的调岗。不能让老员工在公司成长的同时，自己却在公司失去了位置，这样的话他们就会早作打算，该走的就会走掉了。

    2）要在一些区域市场，实行以利润为核心的区域承包机制。让这些老员工尤其是有能力的老员工，尝试一下当老板的感觉。这样既可以激发员工的积极性，又可以让老员工锻炼一下经营能力，因为对于企业来说经营和管理是两条线并行的。很多员工并不知道经营的面临的困难。尤其是销售出身的人，很多只知道销量做的不错，不知道公司的利润如何。有市场的概念，没有太多的利润的概念。

    3）对于想转做经销商的老员工，一定要给与分析做经销商的不易。因为很多业务人员经常和经销商混在一起，只看到了经销商的毛利挺大，不知道经销商面临着很多的进店费、质押货、呆坏账、资金压力等难题。所以，在平时老业务的培训中一定要灌输这样的理念。让他们明白做业务有做业务的难处，做经销商也有不少做经销商的困难。

    4）当然除了上面几种策略外，还有部分企业采取了给与老业务人员、高层销售人员股权、期权的激励政策，力争使一些业务骨干与企业共同前进。