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　只有时代的企业，

　　没有成功的企业

　　差不多九年前，我偶然从《财富》杂志看到一个忠告，“成功是失败之母”。封面上面有一句话，“企业为什么失败”。下边也有句话，“首席执行官总是为企业失败寻找借口，但是根源就在他们自己所犯下的错误”。这句话对我的触动非常大。这篇文章又做了详细的分析，犯的是什么错误呢？就是因为你曾经或许是成功的，但是成功的思维定势迷住了你的双眼，对外界的变化不再当一回事，对内部出现的问题，可能就不太注意，而且正如这篇文章所说，企业垮台的时候不会是一点点垮掉，一定是突然的。这个忠告对企业来说非常必要，非常有用。我也在想，怎样避免陷入由成功带来的思维定势，避免从成功向失败转化。

 　　我有两点体会：第一，企业竞争中不应存在成功的概念。对企业的经营管理模式，成功的概念应是追求不间断的创新，如果是为了追求创新无止境，在企业竞争中就不应该存在成功的概念。因为所有的成功，假定说别人说你是成功的，它一定是过去时，那么今天要做的是追求比昨天更高的目标。当一个人站上冠军领奖台上的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须要为下一个冠军而努力。

　　第二，如果一个企业被大家认为是成功的，那么它一定是符合了时代的要求。西方有句谚语，“台风来了，猪都会飞”。也就是说，如果你赶上好的机遇，可能很快就能发展起来，但是你下一个机遇会不会降临到你头上呢？不一定了。比如中国改革开放以后的80年代，我们开始做电冰箱的时候，全国有300多家冰箱厂，但是现在只剩下几家。

　　所以我认为企业具有时代性，你只有不断抓住机遇，才能持续发展。世界五百强企业平均寿命只有30年到40年，其中很重要的一个原因就是他们没有真正成为一个时代的企业。既然想成为一个时代的企业，就应该在新的时代创出新的商业模式。

　　要有适应时代要求的商业模式

　　我个人觉得，企业竞争的成败，很大程度上是由这个企业采取了什么样的商业模式来决定的，而商业模式的成败是由客户价值主张来决定的。或者换句话说，就是能否创造这个时代的客户价值。

　　在创造客户价值方面，互联网时代和传统经济时代有非常大的不同。因为，互联网时代，营销的碎片化带来客户价值和用户需求的个性化，我们面对的不再是一个大众市场，而是变成了一个个的小众市场。社交网络和移动服务的发展进一步加快了这个步伐，给企业带来全新的挑战。

　　在传统经济时代，信息不对称的主动方在企业。企业推出什么产品，宣传什么产品，这个产品就会卖得出去，用户本质上是被动接受。但是在互联网时代，信息不对称的主动方变成了用户，用户在互联网上看到所有的产品信息，他来决定要哪个产品，企业变成了被动方。

　　所以我认为互联网带给企业的挑战就是怎么解决信息不对称的问题。如果要变成信息对称，即企业了解用户到底要什么，而用户又会在选择的时候，保证选择到好的产品，这对企业的挑战非常大。中国作为一个制造大国，面临的第一个挑战就是怎样从大规模制造转变成大规模定制。所以，我们这几年一直在探索一个能适应互联网时代竞争的商业模式。

　　海尔探索互联网时代的商业模式——人单合一双赢模式。所谓“人单合一”，人指的是我们的员工，所谓单不是指的狭隘的订单，而是指的市场用户需求。把员工的和用户需求联系在一起，由员工自己创造用户的需求，在为用户创造价值中实现自身价值。这样探索以后，对企业带来两个非常重要的变化。

　　首先是组织结构从正三角变为倒三角。美国的企业史大师钱德勒有一句话，“企业的发展取决于两个变革，一个变革是企业正确的战略，另外一个变革，就是企业的组织结构。这两个变革之间，企业的战略决定组织结构，组织结构保证企业战略的实现。”我们在互联网时代的人单合一战略，是为了使每个员工和用户凝聚在一起。这一战略对原有组织结构提出了颠覆的要求，必须从“正三角”的组织变为“倒三角”的组织才能支持战略目标的实现。

　　传统的组织和军队很像，是正三角的金字塔，我们现在把它变成一个倒三角，员工在最上面。一线员工可以把握市场的迅速变化，自主创新，为用户提供最有竞争力的服务方案。领导和员工之间的关系也改变了，领导原来是对员工做指示，现在领导倒过来要对员工满足用户需求提供支持。我去年在美国和IBM前CEO郭士纳当面交流探讨时，郭士纳说，他在位的时候他一直想这么做，但这是对整个组织的颠覆，困难太大没有做到。但他认为，互联网时代的组织一定是这样的。

　　我们在推进过程中也体会到颠覆的艰难，但还是不断向前迈进。海尔整个集团有7万多人，我们现在进行的探索是将这7万多人变成2000多个自主经营体，每一个经营体就像一个自主的公司。这个公司自负盈亏，创造增值以后员工还可以分成。自主经营体实现“自主”，最主要是因为赋予“两权”的探索：用人权和分配权。团队长可以选成员，成员也可以选团队长。团队成员一起决定可以罢免团队长和成员的去留，这和原来的组织理论完全不一样。

　　美国沃顿商学院一直持续跟踪研究我们的探索。如果把一个自主经营体看作一个小公司，西方的契约理论也同样适用。契约既可以发生在企业外部，也可以发生在企业内部，起关键作用的委托人和代理人之间的关系。沃顿的教授研究后认为，我们的自主经营体的契约和传统的不一样，传统契约是静态的，而我们是动态优化的。我们的探索是对西方契约理论的推进，每个经营体的契约是跟用户之间的契约，从根本上避免了员工和企业的博弈，而是变成员工为了创造最大价值和自己的能力的博弈。沃顿的教授也觉得很有道理。

　　其次，商业模式转变为对竞争力的促进。现在我们还在探讨当中，但已经觉得这种改变对企业的竞争力起到了很大的作用。

　　此外，商业模式探索的深化使得七万人一下子变成近2000个经营团队，组织瞬间扁平化。扁平化以后，原来的很多层级结构不存在了，这在一段时间内给我们带来不小的困难。现在虽然还有很多挑战，但已经基本形成了一线市场团队和资源支持平台的纵向一体化，市场团队和研发团队的横向一体化。传统的组织架构和流程体系已经初步被新的纵横一体化的矩阵结构取代。

　　商业模式持续的关键是

　　员工成为创新主体

　　商业模式能不能真正成功，能不能持续创新，重要的是在员工。所以在我们的设计当中，员工成为创新的主体。我们集团有一句话叫“我的用户我创造，我的增值我分享”。每一个员工，都有他的用户，都要给用户创造价值，为用户创造价值的增值部分可以来分享。

　　很多西方企业都有一句口号叫“股东第一”，我不太认可这个概念，我认为“股东第一”应该是企业经营的结果，但不应该成为目的。企业经营的目的就是创造客户价值，为了能够创造客户价值，就必须为员工提供更好的创新空间，只有为员工提供这个创新空间之后，他才能保证用户价值的实现。如果说，员工和用户结合在一起，能够创造价值，那么股东的利益就是必然的结果。我们在上海和香港各有一个上市公司，我们进行模式创新之后，公司利润增长得很好，受到股民的认可。其实，股民看中了你的商业模式对盈利能力的提升。

　　传统企业都有三张表，一个资产负债表，一个现金流量表，一个损益表，我们现在探索把企业这三张表变成每一个自主经营体的战略损益表。每个经营体就要研究自己在市场上怎样创新才能使自己的损益表不亏损。例如，大多数企业都规定什么级别的员工出差乘坐什么交通工具，住什么样的宾馆。但进入经营体之后，虽然仍然可以这样选择交通工具或宾馆，但发生的费用必须进入你自己的损益表，和经营体的盈亏关联在一起，这样的话，每一个经营体都会精打细算。

　　我们这种做法在2007年受到了美国管理会计师协会的关注，并持续跟踪研究，和我们一起探讨。他们认为这是对管理会计的一个突破。会计分两类，一类是财务会计，一类是管理会计。财务会计是报表会计，但更重要的是管理会计，管理会计是决策会计，是未来的会计。所以，企业发展很重要的是取决于管理会计。2010年12月，美国管理会计师协会和我们共同成立了一个研究中心，进一步深入探讨怎样真正能把管理会计再往前推进。

　　我们目前正在加快探索的力度，但遇到的困难非常多。

　　从内部来讲，中国企业到现在为止，没有属于自己的管理模式，都是学习西方的。但是学习西方的时候，大多学习西方的管理工具。比如，刚刚改革开放的时候，我们主要学习日本全面质量管理，后来又学习六西格玛等很多管理工具，但真正从理论上来指导中国企业怎么做的没有。

　　从外部来讲，我们也想学习国外在互联网时代非常成功的管理模式，进行了很多探讨，但现在还很难找到一个成熟的互联网时代的管理模式。所以我们主要靠我们自己来摸索。

　　从我自己来说，我的出国学习交流也经历过三个不同的阶段。上世纪80年代到90年代，主要到国外引进先进的技术和设备；90年代之后的一段时间，主要是到海外建立工厂，把产品出口到国外。可以说第一阶段是引进来，第二阶段是走出去。现在，对企业来说这些工作还一直在做，但就我本人而言，已不再做这些了，而主要研究管理模式。

　　我现在出国主要是到美国等发达国家，和国际上一些大企业家、管理学者、商学院，还有做得好的企业进行探讨。去年我还到美国一个超市交流，他们在自主经营这方面也做得不错，包括亚马逊，都是在互联网时代做得很好的企业。但他们也认为，在互联网时代，大企业进行组织颠覆会面临很多挑战。