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一个时代会诞生一个伟大的理论,它可以让一个国家变得更加强大!泰勒的工作方法,让美国成为世界强国;德鲁克的管理学,造就了一个物质发达、竞争激烈的社会。如果你,一个拥有远大抱负的中国企业家,掌握了特劳特和里斯提出的“定位理论”,将会使徘徊于低附加值山谷中的“中国制造”,变成更富有竞争力的“中国品牌”。本期杂志对定位理论的介绍只是一些皮毛,希望以此唤起诸位对这一伟大理论的关注,开创一个伟大的中国时代。

 　　我们正经历着“社会生产率”的第三次革命。

　　第一次革命,是通过弗雷德里克•温斯洛•泰勒的《科学管理原理》,大幅提升了“体力工作者的生产率”。

　　可以说,赢得第二次世界大战胜利的关键历史人物,并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林,而是这个泰勒。

　　正是因为美国全面采用泰勒的“更聪明地工作”方法,使得美国的体力工作者生产率大幅提升,一国产出的战争物资比其他所有参战国的总和还要多。

　　体力工作者的生产率的大幅提升,使得人们工作的时间也大幅缩短,这部分“多出来”的时间,转向了休闲与教育。教育时间的延长,又催生了一场更大的社会革命—知识工作者以及知识社会的来临。

　　1959年美国的人口统计显示,靠知识(而非体力)“谋生”的人口,超过体力劳动者,成为人口的主力军。这一增长的趋势一直维持到现在,这就是我们所说的白领社会。 第二次革命,是通过彼得•德鲁克开创的管理学。如果没有管理学,社会不可能容纳这么大的知识群体。通过管理,我们不但为各种组织创造出大量的知识工作的需求,还知道了借用组织来提升知识工作者的生产率。

　　德鲁克的管理学,大幅提升了“组织的生产率”,造就了一个物质空前发达、科技创新层出不穷的社会。以至于在任何一个功能领域,你都可以看到一大群管理良好的组织在展开激烈的竞争。

　　最近几十年里,商业发生了巨变,几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。

　　比如,在20世纪50年代的美国,买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车厂商提供的车型中挑选。今天,你要从通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等中挑选。 汽车业的情形,在其他各行各业中都在发生,如何赢得顾客的选择就成了组织生存的前提。

　　这种“选择的暴力”,只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面,是顾客的心智非常有限,顾客心智中最多只能为每个品类留下七个品牌空间。随着竞争的加剧,最终连七个品牌也容纳不下,只能给两个品牌留下心智空间。任何在顾客心智中没有位置的品牌,终将从现实中消失。

　　品牌的消失,直接意味着品牌背后的组织的消失,这才是全球市场中不断掀起的并购浪潮的根本力量。

　　这又是一次史无前例的社会巨变!

　　正在发生的第三次生产率革命,就是通过艾•里斯和杰克•特劳特1969年发现的新的生产工具—定位,大幅提升了“品牌的生产率”。

　　总的来看,第一次生产率革命自1880年开始,至第二次世界大战后达到最高潮,前后共历70年。

　　第二次管理革命,如果从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起,也几近70年。

　　而“定位理论”自发明至今已逾40年矣!因此,如果历史可信,在未来的30年里,人类将会迎来一个品牌的时代,品牌的社会!

　　特劳特:竞争就是争夺顾客心智

　　特劳特的定位理论,认为“战略就是创建一个有利的定位”。无论个人还是组织,都要学会用“定位”这一新工具来建立品牌。 定位Positioning一词源于“战略”一词的定义—针对敌人确立最有利的位置,是企业战略的核心。然而定位并非源自企业内部,只能在外部竞争中找。

　　企业存在的目的是为了创造顾客。不能在外部竞争中有效地创造顾客,就不可能有好的业绩。 从这个意义上说,企业内部的运营只是个成本中心,绩效永远在外部产生。不能解决外部竞争问题,就不能使企业内部的产出转化为销量和利润。

　　而实际上,不论你身处行业的何种竞争地位,只要选择正确的战略形式,确立好战略定位,同时也能相应地发展战略定位,使任何一家企业都表现杰出。

　　特劳特与他的合作伙伴艾•里斯也花了20多年,在定位的具体运用上,提出了四步工作法:

　　首先,分析整个外部环境,确定“我们的竞争对手是谁,竞争对手的价值是什么”。

　　其次,避开对手在顾客心智中的强势,或是利用其强势中蕴含的弱点,确立品牌的优势位置—定位。

　　再次,为这一定位寻求一个可靠的证明:信任状。

　　最后,将这一定位整合进企业内部运营的方方面面,特别是传播上要有足够多的资源,以将这一定位植入顾客的心智。

　　在《商战》一书中,他们又根据每个企业在竞争中所处的不同的位置,提出了四种基本战略形式:进攻战、侧翼战、游击战和防御战,指导企业去创建和发展定位。至今,四种战略形式已成为学界和企业界共通的实战型理论。

　　而采用哪种战略形式取决于你在战略格局中的位置。假设顾客心智中有一个战场,那里的大山头就是领导者占据的制高点。

　　如果你想穿越这座山,就是在打进攻战。

　　进攻战的原则有三个,一是考虑的重点是领先者在市场中的强势。二是要找到领先者强势中的弱点,并攻击。三是在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。

　　如果你在山间迂回,打的就是侧翼战。

　　这通常也是最有效、代价小的商业竞争行为。侧翼战的原则也有三个:一是尽量在无人竞争的地区展开。二是战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。三是追击同进攻本身一样重要。

　　如果你在山下盘桓,那么打的就是游击战。

　　你要寻找一块守得住的安全市场,或是领导者懒得进入的一小块市场。游击战的原则也是三点:一是找一块小得足以守得住的细分市场。二是不管多么成功,也不要使自己的行为像一个领导者。三是一旦有失败迹象,随时准备撤退。

　　如果你是占据山头的领导者,要阻击竞争对手的进攻,就是在打一场防御战。

　　防御战的三条原则是:一是只有市场领导者才应考虑防御。二是有进攻自我的勇气。三是要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。 对中国企业来说,虽然已认识到自主创新、自主品牌的重要性,但在具体操作上仍普遍沿用旧有模式。关键原因在于未能分清“运营效益”和“战略”的区别。

　　中国企业由于生产率普遍还有提高的余地,而运营效益又容易令人短期满足,因此很容易陷入只看得见运营效益的困境中。但需要警惕的是,几乎没有企业能在长时间内凭借“运营效益”赢得竞争(比如日本)。

　　最明显的原因就在于,最佳实践会迅速扩散,竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术,投入改进,以及满足顾客需求的更佳方式。

　　缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业,除了一家接一家买下竞争对手以外,别无更好的主意了。而能留在市场上的竞争者,往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业,而不是具有真正优势的企业。