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　　问题：有些企业已经建立起了完整的内控制度，而且执行得也比较到位，但是却无法对外部风险进行及时刹车，即在企业运营过程中，内控、内审、风险管理等管控环节彼此割裂，未能实现内控管理效益的最大化。

　　支招：企业需要对外部风险做出快速的响应，并转化为内控控制动作。如果企业能够跨越被动应对监管要求的层面，把提升整体管控水平作为真正的动因，那么距离企业的风险管理与内控实现“联动”并不遥远。

　　洪乐：国内的中小企业之所以会形成内控与风险管理割裂的现象，一部分原因是企业内控建设的动因，主要是来自于资本市场的监管要求，而非企业真正对风险管理能力提升的需求。由于资本市场的监管要求，更多地是从保护投资者的角度出发，要求企业完善内控体系，特别是与财务报告相关的内部控制，为的是企业能够真实地披露各项信息，防止在资本市场上出现各种违规、欺诈、粉饰财务报告等行为。

　　在这样的背景下，中小企业以“合规”为目的而建立起来的内控体系，多是出于成本等各方面因素的考虑，因此往往会淡化与战略、经营等相关领域的风险管理，势必会与企业的各项风险管理的实际需求在一定程度上产生偏离。而如果企业的董事会和高级管理层能把“合规”视为公司建立内控体系的一部分，或一个基本要求，把提升公司的整体风险管理能力，提升整体管控水平作为真正的需求动因，那么，风险管理与内控的“联动”就具备了重要的基础。

　　严丽伟：想要企业的内部管理制度得以全面实施，需要从几个方面着手：首先要组建强有力的实施组织，这将会给牵头部门提供强有力的支撑，以保证制度在关键环节上能够调动各业务部门的积极参与，推动项目顺利进行;二要锁定关键需求，在项目前期，应该明确该项目是为董事会、高管层服务，还是为业务部门服务，从而最终确定项目成果由谁来评定;三要挑选合适的中介机构，由于内控和风险管理对于企业而言是一个较新的课题，因此挑选合适的中介机构将成为影响项目质量的关键因素。

　　邢昊：在企业管理中，从供应商选取到合同签订，再到执行，是企业运行最基本的一个流程。在这个流程中，企业在选取供应商时，是否建立了供应商资信库;执行预付款时，是否是按照供应商的资信等级来确定首付比例;是否是根据供应商的履约情况来动态调整支付情况;在合同结束后，是否将供应商的执行情况在企业内部公示记录。以上这些问题都是企业管理中的关键控制点，针对这些控制点的梳理、控制和检查，都是内控管理的重要工作。

　　另一方面，这些重要的内控环节究竟对应企业的哪一类风险，企业又该通过何种方式不断地发现风险，评估风险?这些问题的提出都是需要风险管理部门考虑并解决的。事实上，风险管理应该具有的重要职能就包括发现并识别风险，评估并排序风险，将风险与具体控制活动关联，通过量化指标的监控预警风险并及时启动内控措施。如果风险管理部门、内控部门和业务流程部门能够有效地关联并形成全面风控体系，那么企业就能够对外部风险做出快速响应，并迅速转化为内控控制动作。