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　　有了平衡管理和透明管理还不够,组织还需要协同管理。诚然，大部分组织都,包含受过良好训练、经验丰富的管理人员和有能力的员工，但是,很多业务和职能部门之间壁垒严重，各自为政。组织协同在今天已经成为组织管理实践中比较突出的问题,特别是对于那些层级众多、架构庞大而且复杂的组织来说,如何实现组织内部和外部、纵向和横向的协同，都是一个巨大的挑战。

　　基于众多企业在协同方面存在的问题，2006年，Robert Kaplan与David Norton出版了一本书叫《组织协同》，将平衡计分卡管理理论体系进行了进一步的拓展和延伸，并总结了几个主要的协同控制点，如图1-3。

　　这些协同控制点按照彼此之间的关系分为纵向、横向的协同。所谓纵向的协同，就是能够将上级单位的战略目标和工作重点分解到下一层级的单位，让下级单位能够清晰地知道对上级单位的价值支撑点和衡量指标在哪里，从而构建纵向的协同机制。

　　其中,董事会和总裁班子之间的协同对于治理结构经常出现问题的中国企业来说尤为重要。最近,智联招聘网出现的内讧事件,以及众多企业的高管人员的离职事件,问题就是出在董事会和总裁班子之间的协同上。其次,集团总部和下属业务单位之间的协同，及集团总部和职能部门之间的协同体现公司的业务单位和职能部门最终能否支持公司实现战略目标,实现公司价值的最大化。

　　此外,组织还存在大量的横向组织协同的问题,主要包括集团总部职能部门之间、业务部门(单元)之间、业务部门(单元)下属职能部门之间的组织协同。这些协同问题的出现,往往和组织结构划分不合理、工作职责划分不清、考核制度不明确有很大的关系,这些问题不能很好地控制和解决,就会造成效率低下,企业目标难以实现的问题。

　　再次，除了控制好组织内部的协同，企业还需要注意业务部门（单元）和外部客户、生产企业以及供应商、战略伙伴之间的协同，只有与它们建立共赢的协作关系，企业才能最终在市场竞争中取胜。在这一点上，宝洁和沃尔玛之间建立的供应链协同管理，堪称协同管理的典范。