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提要：　蒙牛在乳品行业的营销表现无可非议，不论在高端的品牌塑造，还是事件营销，甚至在操作层面的终端销售表现，都是整个行业的标杆。但君乐宝就不同了，以高端的有限费率投入支持形象，以低端市场起量，并补贴高端市场上的略亏和费用不足，所以，君乐宝的经销商是奶行业最舍得投入，最能自我营销（靠自己做销售）的经销商群体，其与君乐宝的关系达到同生死，共存亡的境地，部分经销商还是公司的小股东，靠此种厂商鱼水关系，君乐宝才得以重新站起来

　2010年11月22日17：00后，君乐宝所有经销商都收到了各省办事处的一条短信，内容是：“河北卫视今晚6点半河北新闻联播节目，10点半直播京津冀节目中将播出君乐宝公司与蒙牛集团签约仪式，敬请各位同事及经销商朋友收看。”其实在这之前近半年时间，坊间已盛传蒙牛并购君乐宝消息，当日，消息灵通人士已通过网络得知蒙牛以4.6亿收购君乐宝51%股份，君乐宝经销商此晚将是一个不眠之夜，当然，其感觉不同于2008年的三聚氰胺事件，这事实在乳品行业也将是一个不小的震动。静下心来，拨开云雾，我们分析一下蒙牛控股君乐宝后，其今后营销From EMKT.com.cn去向和市场表现。
　　一、两家企业的“DNA”分析。

　　蒙牛创始于牛根生，其创业元老几乎都来自伊利，所以蒙牛创始初期肯定有伊利的影子，只不过蒙牛以“青出于蓝而胜于蓝”的发展势头得以快速发展，可以说，是伊利的基因裂变和发展。后来得益于世界金融资本的支持，融入了国际企业管理的基因。由于其创始时，伊利的奶粉尚未表现出行业霸主地位，所以蒙牛选择了优势的冰淇淋和液态奶作为核心品类进行扩张。由于奶粉行业的“厚积薄发”特质，决定了伊利奶粉品类的崛起和蒙牛奶粉多年沉迷的发差，遂又与欧洲阿拉合资运作奶粉，由于战略的失误以及先天的基因缺陷，至今未有起色。蒙牛得益于国际资本后又险败于国际资本，中粮“横空出世”式的全购，成就了一个真正的蒙牛。蒙牛的“DNA”是复杂的但又是合理而具有竞争力的。

　　君乐宝创始于魏立华，一开始便以发酵型酸牛奶入市，始终以价廉味美占据北方部分低端市场，与三鹿合资后，才得以快速发展，成于三鹿却险败于三鹿，2008年乳品事件后，顽强地脱离三鹿并不被三元兼并，终于化蛹成蝶。其以“君乐宝”品牌立于酸牛奶行业第四的业绩，被行内人士非常看好。其产品低端市场上的认知度，占有率，口感接受度，单点产出往往从局部的骄人市场表现令乳品“大鳄”们不屑中又大跌眼镜。其固有的三鹿“王者”之气，市场竞争中的“亮剑”精神，以及其产品推广强大的地面攻击战，尤其是“单点爆量”往往令对手望而生畏，这些企业基因部分甚至成为他自己的“杀手锏”或经营秘籍。

　　蒙牛，君乐宝优势基因的融合，必能产生整合效应，但整合过程中，必然产生冲突。这种冲突的化解完全在于蒙牛与君乐宝的产品战略规划和市场的战略布局，更重要是市场运作手法的去舍。这犹如国共二次合作共同抗战一样，难度较大。

　　二、品项规划

　　蒙牛酸牛奶的优势在高端市场，在大型现代连锁超市，面对的群体也是牛奶的高端消费群体。而君乐宝则恰恰相反，在传统渠道拥有强大的营销力，其产品面向大众消费群体，尤其是在北方优势更强。笔者不赞成二者优势互补而补齐品项，形成类似宝洁的自有品牌相互竞争局面，而是各自把持自有优势。蒙牛的袋装酸奶、八连杯等低端酸奶划给君乐宝，而君乐宝的东方知味（应改为瓶装）、酪爵系列划给蒙牛运作，各自发挥聚焦效应，高、低策应，一统酸奶市场。
　三、渠道规划

　　若品项规划成立，渠道倒不会相互冲突。两个品牌依据原有市场优势顺势发展。在此值得一提的是君乐宝的直营系统，其在部分市场现代渠道的直营很有潜力。一是君乐宝多年的直营积累了丰富的直营操作流程和经验；二是拥有良好的终端客情关系；三是有直营的仓储和配送条件；四是具有经营盈利的能力。牛奶行业已步入低毛利行业，许多现代渠道经销商已失去经营兴趣，厂家则在厂价结算基础上不堪商超昂贵的费用。直营则可以以利润补贴费用，在现代渠道发挥更强大的营销力。若君乐包的直营系统作为蒙牛的经销商来经营蒙牛产品，必将所向披靡。如成功，可以以君乐宝的直营系统逐步建立起蒙牛强大的自营系统。

　　四、营销政策规划

　　蒙牛在乳品行业的营销表现无可非议，不论在高端的品牌塑造，还是事件营销，甚至在操作层面的终端销售表现，都是整个行业的标杆。但君乐宝就不同了，以高端的有限费率投入支持形象，以低端市场起量，并补贴高端市场上的略亏和费用不足，所以，君乐宝的经销商是奶行业最舍得投入，最能自我营销（靠自己做销售）的经销商群体，其与君乐宝的关系达到同生死，共存亡的境地，部分经销商还是公司的小股东，靠此种厂商鱼水关系，君乐宝才得以重新站起来。蒙牛入主后，君乐宝的“缺钱”营销从观念上会有所改变，品牌力会增强。有效的，更大的市场投入会使经销商群体更积极，力度更大的运作君乐宝。如果市场运营和费率投入还是以前君乐宝的策略，将会形成蒙牛的“中央军”与君乐宝的“地方军”的阶级差异，无利君乐宝更快发展！

　　五、人力资源规划

　　由于固有的“DNA”关系，人力资源的优化和互补宜从中层管理班子开始，万不可走完达山前几年的整合时之路，犹如朝代颠覆，走马换灯式的人力资源优化。应本着逐步融合的原则，剔除不利于企业发展的人员，相互导入有利于两家企业发展的，具有代表性的优秀员工。君乐宝高管陈君是一位优秀的职业经理人，她加盟君乐宝以后，改变了君乐宝，使君乐宝有了大企业的骨架和风骨，她与君乐宝共同度过了难关，在经销商和员工心目中，口碑极高，可以说她是君乐宝的市场之魂，不可缺少！

　　希望蒙牛、君乐宝比翼双飞！