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提要：　一次具体的商业攻坚战役必须赋予事关全局的重要作用，结合白酒旺季到来前的具体销售活动的部署，每个销售人员也必须要有这种高度的责任意识：任何一次销售活动都将关系到全局。有了这样的高度责任感，哪怕是一次小小的终端换购、特价、积分活动，我们都应该做到滴水不漏、面面俱到。

　　对于大多白酒企业来说，销售旺季到来前的工作布置无非是宣读一下各职能部门制订的动销方案，分渠道、分终端落实布置执行。但白酒企业却忽略了一个极为重要的环节——战前总动员。战前总动员不是一个简单的销售会议所能涵盖的，严格说来，其实是一次销售团队从能量聚合到强烈释放的迅猛过程，强调的是战略目标的明确部署，营销战术的准确运用，更为重要的是鼓舞员工的士气，宣导一种所向披靡的必胜气概。战前总动员分为以下几个步骤：
战前动员，分析形势
　　但凡一场战役的发起，指挥员必须要做深入的形势分析和背景介绍，尤其是敌我双方兵力部署及未来发展态势、优劣势分析等。同样，在商战中，白酒销售旺季到来之前，白酒企业为此所做的前期准备工作包括：市场概况介绍、消费者消费行为趋势预测、竞争对手运营动向、经销商、开发布局完成情况、渠道终端精耕细作梳理结果、产品铺市进店状况等。精准的数据分析是这个阶段的重中之重。那种大概、可能之类的数据对于企业的发展都有着致命的危害。尤其是销售增量的阵地：终端渠道的真实数据情况，A、B类是如何精确划分的，有效销售终端的数据比例，对方的配合程度等。知己知彼，才能百战不殆，商战中亦是如此。
阐明意义，明确目标
　　一次具体的商业攻坚战役必须赋予事关全局的重要作用，结合白酒旺季到来前的具体销售活动的部署，每个销售人员也必须要有这种高度的责任意识：任何一次销售活动都将关系到全局。有了这样的高度责任感，哪怕是一次小小的终端换购、特价、积分活动，我们都应该做到滴水不漏、面面俱到。
　　不同阶段、不同季节，销售活动的意义也是不同的。淡季，构筑阵地，拓展维护渠道终端，加强客情，调整丰富的产品线，团队培训和人员调整；旺季，通过有效的手段获取销量的稳定增长。前期是投入，后期是产出，既然是产出，那就要落实目标，分解目标，这个总销售目标和分解到人的目标不是领导自己臆断的，而是通过市场、渠道终端的数据分析获取的。通常领导的做法是在给下级布置任务时，经常在相对可能完成的目标基础上加高20%—30%，甚至加更多，这种纯粹为了“确保”任务达成的做法其实是不科学的，这种数据推理不充分，行政指令式的分派，会给企业造成一种不尊重事实数据的整体氛围。一次具体的销售活动目标的确定，将决定活动是否完满，不科学、不明确的目标，其结果必将是失败的。所以，企业在制订一个季度或阶段动销活动目标时，更多的是要善于循序渐进，通过系列活动层层推进、目标层层增加，最终实现企业的销售目标。
战役讲解，战术布置
　　首先，必须对“战役”进行剖析讲解。具体到销售活动中就是当前活动的详细介绍。包括以下几方面的内容：
　　活动主题。将活动内容高度凝练成一句话，便于口碑传播。例如，“十五的月亮16元”这类特价活动；“双节送双飞”这类鼓励经销商进货奖励的活动等；活动内容。即具体的动销手段讲解。但凡一次促销活动，每一个渠道都要有一个明确的动销手段，切忌多样化。如换购、捆绑、积分等，这些动销手段的合理组合应该是不同渠道采用不同的手段； 活动渠道（终端）。在一个特定的时间段内，在哪个渠道开展活动。结合自身企业的优势，一定要在最强势的渠道终端取得活动的话语权； 活动预期效果。这点非常重要，有产出预测才能确定投入。但各地厂家每次活动过后不尽如意的一个主要原因就是投入和产出不成比例或没达到预期效果，这和企业活动初期具体预测的不准确有很大的关系。
　　其次，具体的战术布置。将当前即将开展的活动具体细化，分阶段落实执行：
　　活动方案的草拟、讨论、定稿； 活动渠道终端的谈判工作；特陈、DM邮刊、现场销售人员的确定；广宣品、促销物料的制作；确定责任人，负责活动开展区域或渠道。
　　另外，很多商家在开展活动时，采取比较多的三种战术方法：一是“明修栈道，暗度陈仓”。比如餐饮渠道大张旗鼓地开展促销活动，其实只是为了推广品牌，吸引消费者的“眼球”。而真正获取销量增长的却是在流通或商超渠道上；二是“避实击虚，见缝插针”。针对竞品在某一渠道终端开展活动，就对应在其没有开展活动的终端上大做文章；三是“亦步亦趋，如法炮制”。在同一渠道终端竞品开展换购，那就跟随其开展搭赠等，这是现时终端狙击竞品战术中运用最为泛滥的手法之一，但要切记：“狙击”毕竟是一种点状突破的战术，而白酒企业更多的是希望通过“剿灭”战术来获得市场的整体突破，两种不同风格的战术手法，是基于企业自身的现状和战略需求而因势利导的，企业用时需慎重。
奖惩措施，鼓舞士气
　　大战在即，团队士气非常重要。战斗力、凝聚力，是关系到团队士气的两个关键因素。淡季时期的实战演练、短兵相接、针对性的专业知识、销售技能培训对于提升企业员工战斗力非常有效，但凝聚力的锻造就不是轻而易举的事情了。
　　奖惩措施的落实，首先是奖惩分明，定性（态度、责任心、积极性、团队观念等）、定量（销售目标、终端维护数目、费用开支等）两个指标要明确，一定要有细致的书面可操作性文件作为依据，而不是仅仅凭主管的个人好恶来决定。
　　其次，奖惩的技巧方法。时下，商家朋友最为犯愁的就是薪酬激励手段，人才难留几乎是企业普遍存在的问题，加再高工资员工还是不满意，因此借旺季到来之前，在构筑阵地的同时，重新规划员工薪酬系统是很有必要的。企业的误区就是仅仅知道涨基本工资，涨了就很难降，而且员工却认为这些都是应得的，涨了就降不得。企业应该换个方式，基本工资不要轻易涨，可以设定更多的奖金层级，完成目标相应就有什么样的奖金，完不成就没有。这种弹性的奖金分配制度，至少可以更有效地促进企业整体工作的开展，提高效率。
　　第三，公正公开公平。既然奖惩的依据分两个方面：定性、定量。那就划定权重比例，定性的占60%，定量的占40%。绝对不能把个人感性因素强加在里面，一切照规矩办事，只有基于这种严格的奖惩措施统领下的销售团队才能最终赢得市场。
代表发言，集体誓师
　　战前总动员，不仅仅是企业主管们的一番慷慨陈词，更多的是要获得全体员工群情激昂的呼声。这个呼声其实就是对具体销售活动的认同和信心。
　　一是，要成立战前临时指挥中心，临时组建几个职能、后勤支援部门，打乱企业原有的治理结构，临时部门负责人可以由低层级但有能力、有潜力的员工兼任。企业老板要当仁不让地亲自挂帅，而不是仅仅交给一两个原有的主管经理来牵头负责。
　　二是，选择有煽动能力、有激情的员工或主管发言，调动全员的积极性。让平时不积极、不努力的员工当众表态，转变观念，树立信心，“后进变先进”的思想表露也很有利于刺激全员的销售热情。榜样的力量是无穷的，让大家踊跃成为“榜样”必然是企业获取一场销售战役胜利的有效“利器”。
　　三是，相信口号的力量。团队作战仅有口号是不行的，但又不能没有口号。简洁明快，亢奋激昂的口号对于鼓舞全员士气非常有效。
　　商场如战场，有了战前总动员，企业的攻坚作战才会有底气、势头和方向。做好战前总动员，白酒企业的胜算才有把握。一次战前总动员，其实更深意义上的理解应该是企业自身的一次彻底的“扬弃”，去其糟粕，取其精华的过程。在这个嬗变的过程中，让战前总动员成为一个导火索，引发突破，带来白酒企业的全面变革。