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案例：
　　温州某酒水经销商成立于2001年，虽说公司成立时间不久，可发展速度还是比较快的，公司李总原是某品牌葡萄酒的区域经理，管理温台区市场若干年后，感觉时机成熟了，于是自己注册了一家公司，成为一名酒水经销商，公司主要经营长城葡萄酒、伊力特等品牌，主要销售渠道为当地的商超渠道及大排档、酒楼类餐饮渠道，另外就是一些二级分销商。公司从成立时的几十万，到几百万，目前年销售近千万。

　　在公司刚成立之际，主要业务是由李总亲自操作，然后配备几名送货和业务，公司管理起来也是得心用手，然而在公司发展近千万时，人员也从3人到目前的18人，区域扩大了，客户增加了，但管理起来也就没有以前的轻松了。李总很想将市场细分，每个小的区域都有人负责，希望通过渠道精工细作来提高市场占有率。

　　公司是招了一批业务又一批业务，人员像走马灯似的，几乎每个月都有新人进入，同样也有相对老些的人员走掉，目前公司里只有3个人是跟自己从最初的打江山过来的，其他的都是没有超过一年的。用到李总的那句话，“我们就像是营销培训学校，可以说，目前温州市场上很多经销商都从我这有所受益，因为我把一个从不懂什么叫销售的人员，经过几个月、半年的时间培养，逐步掌握了销售技能，有的可以说完全可以独立管理客户了,眼见着可以放手了，他们又选择了离开，这怎能不叫我痛心呢？就是到目前为止，公司主要业务还都是我在管理，这样的老板做的也真是够累的.”李总自我解嘲的说。

　　要说对员工的激励，李总公司不是没有，李总也是在品牌企业做过，而且也一直从事的是营销类的工作，在做区域经理的时候，也带过团队，对团队的管理不是不懂，对员工的薪资考核也是参照以往的公司考核，经过适当调整后，才制定出公司的激励考核措施的。李总的公司员工考核制度基本上是这样的:

　　底薪+提成的模式

　　提成是按每月的任务量加以考核，对完成指标的给予一定比例的提成，而对于未完成任务，

　　则有不同的方案，如：完成率≥90%的，可以拿相应比例的提成，80%≦完成率∠90%的，则提成90%，对于完成率低于80%的，则不计奖金，对于超额完成任务的则发放超额奖。

　　李总的想法是，业务人员是需要作出业绩才能拿到相应的提成，多劳多得，这样能充分体现按劳取酬的原则，充分调动员工的积极性。

　　案例剖析：

　　我相信李总的公司考核制度虽谈不上什么多科学，但从我接触的众多经销商中得知，对比那些没有什么考核机制，员工工资发放全凭老板的感觉和平时对业务人员的印象发放的，其进步性还是有的。从李总公司的成立中我们可以看出，李总的公司成立不久，也不是从老经销商转型而来，而是具有一定营销管理经验的职业经理人创建的，这样就没有传统经销商本身带有的家族色彩。

　　李总以前也带过团队，对于团队建设与管理方面也并不是没有经验，而到了自己管理公司的时候怎么会有这么大的困难呢？我想这个问题不但传统型经销商会很苦惑；就是转型过来的，具有一定规模经销商也同样是个棘手的问题。

　　经销商用人之困

　　1、经销商在人员招聘使用上跟品牌厂家是不能比的，

　　由于经销商给人们的印象是小企业，没有发展前途，没有社会背景等因素，往往招不到优秀的人才进来，即使偶然碰到个还是很不错的，往往为其服务的时间都不会太长，有的甚至感觉自己是个人才，这个小水塘里容不下他这个大鱼，往往不服从管理，给整个公司管理带来困难。

　　2、没有建立科学的薪资考核制度。这在很多经销商公司里是最常见的；

　　由于没有建立科学的考核激励机制，对员工的考核往往会停留在老板对员工的印象中，员工平时在老板的心里印象还是不错的，到了发工资是就会稍微高些，反之就会低些。

　　即使有些经销商说我们也是有考核机制的，但对员工的起的作用不大。据我所知，有些经销商的确是有考核机制，但往往也是单一的以销量作为考核，这样一来考核过于简单，二来也会出现机遇现象，客户分的好，手中有销量大户，那么绩效自然高，那些手中没有大户的怎么办呢？

　　3、经销商的企业文化建设几乎为零。根据我对经销商员工的调查，居然高达90%以上的员工对企业的未来发展及企业理念表示并不知道，员工对企业的忠城度也是非常的低，总是在想，先干着，有好的就跳吧。这可以说是绝大部分经销商员工的心态。员工在为企业服务居然不知道自己未来的出路如何？企业如何发展?企业文化、用人制度等等都不知情，可见员工对企业并不认同，连理念都不能够认同的人怎么能长久合作下去呢！

　　4、没有给员工做职业规划。作为经销商老板不能仅仅想着如何赚钱，如何节剩费用？还需考虑这些跟着自己打拼的兄弟们。要对员工们的职业做个规划，要让其有明确奋斗目标，有理想，每天不只是为了应付工作，而是要怀揣理想，为此奋斗。当然也并不是说只给员工们画个大饼，而是要落地。

　打造强势经销商队伍

　　一、　建立科学的激励考核机制

　　员工如何考核主要是根据你所在的行业特点划分，总的原则是，多层次多角度设置考核系数比单一的按销量考核来的要好些。比如你是企业主要是以商超为主要渠道的经销商，可以将陈列、客情、销量、回款、终端建设纳入考核当中，各参数的比例如何分配主要是根据你企业目前主抓的目标来定，比如，你想将新品快速推向市场，这是就可以将开发终端数、陈列、终端建设考核占比相应调高些。比如你的企业是以专卖店、专柜为主要渠道的，那么你可以将销量、终端陈列建设、客户投诉、货品的管理情况纳入到考核体系中，假如这时你只是以销售作为考核标准，就会出现销售人员强卖想象，对顾客不尊敬等情况，另外他们为了销售，也只是一味的去推能动销的商品，这样极有可能会造成大量库存积压。

　　另外对员工的考核也不能单单以金钱作为唯一激励手段，可以将员工的培训、旅游、继续深造、节假日、生日送礼品、在不同场合给予表扬等手段相结合使用，这样效果会更好。

　　二、企业文化建设

　　对于经销商企业文化如何建设，我个人认为不必搞的太过复杂，要简单而又易于执行，不能流于形式，喊喊口号，重在落地。简单的可以从以下几个方面来操作：