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提要：在娃哈哈众多的产品中，旺销的产品往往也是利润较好的产品。前些年娃哈哈一直是瓶装水的龙头老大，但是这两年康师傅赶了上来。这与瓶装水的利润较低有关，娃哈哈的分厂利润是单独考核的，如果同时有几个产品的单子时，厂长肯定优先安排利润率较高的产品，甚至会多生产一些，再与调度协调多调一些单子。所以经常会在旺季时，水的发货非常紧张。造成现在很多省茶的销量已经大于了水的销量（按箱计算）。

产品是企业生命的载体，企业要想不断地跨跃新的台阶，往往是需要有新品推广做支撑的。所以一流企业和正在向一流迈进的企业，永远都是靠不断推广新品来实现的。
　　一个企业能否持续不断地上台阶，推广新产品成为决定性因素。

　　国内一流饮料企业娃哈哈，23年来平均增长率保持在70%以上。每年新品对销售贡献率高达20％-30％。

　　最初的产品“儿童营养液”伴它走过10亿的销售，后来推广成功AD钙奶后，销售超过20亿；纯净水的推广成功让销售达到40亿；非常可乐的推广让销售站到了60亿的平台；茶饮料的推广成功推动销售超80亿；后来营养快线、爽歪歪的爆发，让娃哈哈的销售跨过了300亿。娃哈哈的新品推广，生动展示了一个企业从小到大的发展之路。成为目前中国最大的食品饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利等跨国巨头。

　　目前，娃哈哈的产品涵盖：蛋白饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、咖啡饮料、植物饮料、风味饮料等八大类饮料；还有罐头食品、医药保健品、方便食品、休闲食品、童装、婴幼儿奶粉等5大类产品。近100个品种的产品，其中瓶装水、蛋白饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

　　探究娃哈哈这些年的新品开发和推广策略有下面几个特点：

　　一、 小步快跑

　　娃哈哈这些年新品开发的最大特点就是“跟随策略”，用掌门人宗庆后的话叫“小步快跑”。这个策略在社会上虽然也有些微词，但是却是非常实用的。在食品饮料行业，新品开发的难度往往不大，难度最大的还是在市场的培育过程。

　　很多产品经历了市场的检验，从产品特性、包装、容量、卖点、定价和消费者接受度等方面都得到了认可后，往往会引起娃哈哈的关注。

　　每月的例会上，宗庆后都会让各省的经理带回当地有卖点的产品，然后交给科委开发。这样找到的肯定是已经有市场、有销量、有利润的产品。有些公司限于推广能力，往往还是一些“地方品牌。如当时的“小洋人”在东北、华北地区就卖得很好，但是在南方就鲜以见到，娃哈哈跟进后开发了“营养快线”，这个产品在湖南、广东一炮走红，随后的3年内燃遍了大江南北，远远把小洋人甩在了后面，甚至很少有人能把这两个产品联系在一起，如今的小洋人已经无法与营养快线同日而语了。

　　娃哈哈的很多产品都是这样卖红的。

　　其实国际大公司这种例子也很多，可口可乐现在卖红的美之源果粒橙，也是跟进香港百佳“粒粒橙”来开发的；还有“果粒奶优”是仿营养快线开发的。由于这样开发新品，省去了市场开拓的很多环节，可以单刀直入，因此成为宗氏的“小步快跑”。

　　二、 多品种、多系列

　　娃哈哈产品多系列最原始的想法是：平衡季节、平衡产能的需要。很多年以前，饮料消费还比较奢侈，淡旺季的差别非常大，饮料生产企业设备和大量的季节工，在旺季的半年忙得要死，淡季的半年却闲得要死。

　　91年娃哈哈收购了全国十大罐头厂之一的杭州罐头厂后，正值出口罐头被欧美全面封杀。要让设备、工人都运转起来，娃哈哈开发了果奶和八宝粥，拓展了国内市场，盘活了罐头厂。

　　在饮料方面，经营大师宗庆后的嗅觉十分敏感，他扑捉到春节前后是可乐、和果汁饮料的销售旺季，而这恰恰是饮料的淡季，因此98年开发了非常可乐，后来又开发了果汁饮料、营养快线，这些产品都大大平衡了产能的最大化；同时也保证了经销商一年四季有东西可卖。

　　到现在娃哈哈的设备每年只有一个月的轮换维保时间，其他时间都在高速运转。

　　三、 低风险

　　尽管大家都知道，企业要上台阶必须要推新品，但对全世界的企业来说，新品开发的风险都是巨大的，每次推广新品都会让企业耗费巨大的研发费、广告费和各种推广费用等。

　　据统计：在中国，平均新产品上市的成功机率在5%以下，而每个新品推广会让企业损失1500-5000万人民币，这个数值还在攀升。有的企业一年的利润都没有这么多，巨大的投入与极低的成功率，让很多企业都望而却步。

　　但是对娃哈哈来说，新品推广的费用并不多。新品生产出来，几乎每个经销商都必须要报站、发货。如果这个产品买起来了，经销商利润是比较丰厚的。如果卖不起来，风险都分散了下去，相当于经销商已经买断了这些产品，最后“八仙过海各显其能”，都能够消化在渠道中。

　　这是其他企业无法做到的。所以，饮料企业没有哪家新品推广有娃哈哈那样快、那样多。

四、 高淘汰率

　　高淘汰率也是娃哈哈推新品的一个特点，很多产品不成功不是产品不好也不是包装不好，而是销量达不到1-2个亿。对很多企业来说，如果有一两个产品销售能够上亿已经很好了，但是在娃哈哈这个产品就面临被淘汰了。

　　因为饮料生产线的通用性很强，很多产品都是“共线”线生产的，到了旺季水和茶的生产压力很大，各个分厂都不愿意翻线生产小品项的产品。这时哪个经销商卖的好一些小品项，肯定会断货，报站后发不到货，就不得不改单，一年中如果有几次断货，那这个产品在市场上也就慢慢消亡了。

　　在娃哈哈如果不是全国性的产品，是很难生存的，从广告、促销品、原材料的采购供应等方面来看，所有的配套也是无法跟上的。所以，各省的省级经理最苦恼的莫过于推新品时，没有选中大多数省推广的产品，而是做了少数（往往有几个新品可供选择）。到头来第二年又要找其他的新品，来弥补前一年新品的销售增长，否则就会容易负增长了。

　　尽管娃哈哈目前基本上每个省都有分厂了，也鼓励分厂开发区域性的产品，但是成功的还很少。

　　其实，高淘汰率与管理模式是有关系的。