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　　吉利的品牌分网销售，使经销商的管理架构也发生了改变。名达汽贸在内部进行了类似吉利总部那样的事业部划分，如市场部按10人编制，每人负责一个县级市场的开发和管理。并在新开的全新全球鹰4S店内，导入吉利VI标准。

　　在“千店千县计划”中，名达汽贸在三个月内迅速建立9个二级网点、32个乡级“小型迷你４S店”。助推这一扩张版图的是服务营销，具体做法上，如设立转介绍专项奖励基金，给予价值500元的奖励；重点维护村干部、媒体人员等意见领袖；成立车友俱乐部；将墙体广告深入在乡镇市场上，与119火警公益的张贴告示合作。

　　为应对当下合资品牌的渠道下沉，吉利和名达汽贸共同提出了新的渠道探底计划。在商丘7个县城，平均每个县城12个乡镇中再设4个三级网点，由此完成336个布点。

　　吉利的计划是，以名达汽贸模式推动它在全国253个地级市中，达到90%以上的覆盖率，在渠道广度与深度上，对合资品牌的竞争构筑起盾形壁垒。令李书福想不到的是，竞争对手在渠道管理上的犯错，加快了吉利布局计划的速度。

　　湖南最大汽车经销商光大，抛弃吉利的某直接竞争对手后，甚至自投近亿元在长沙、株洲、湘潭等地开设6家吉利品牌4S店。除此，光大还给吉利带来了14个地级市、32个二级网点的市场。“我们在渠道下沉的同时，更注重经销商的利益。”刘金良并不想掩饰吉利的经销商制度的优势。“吉利是根据年生产量来分配经销商的年任务量，年中再根据市场情况作出一定比例调整，经销商依据厂家年度任务数量，结合市场情况再逐月分配到每一个月份，一般情况下，不会给经销商带来过大的压力和过高的库存。另外，吉利的返点并不是累加式，单一月度完不成任务，不会影响到其他月份和季度年度的返点。”

　　光大选择吉利的另一个因素是吉利在全国的布局。吉利不仅在光大驻扎的湘潭有制造基地，且在兰州、成都等西部市场进行扩军，这恰好和光大拟进军西部的意图相吻合。