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当员工职业发展的多样性通道被打开、职业“隔断”彻底消除时，所谓的“玻璃天花板”也随之消失。更何况在辉瑞，员工能力与潜力，被放到了更开放的平台上。

更多的外企人力资源已经开始注意到中国市场的特殊需求。薪酬与职位仅仅是中国员工对自己未来考虑的一部分，他们希望对自己的职业规划有一个更清晰地认识，以便知道自己在这家企业中的“天花板”究竟在哪里，以便能够“择机”离开，规避“天花板”带来的不快。

但是在牛培娥眼中，这种人员的流失，却将是企业最大的损失。作为人力资源部门的决策者，她更看重双赢：剥夺员工的尝试机会而导致的员工流失，对企业是更大的损失，所以应当鼓励员工尝试不同的职位、用以补充企业的新鲜血液。

辉瑞在管理上采用了严格的制度体系保证这种双赢的实现。

人力资源部门评测出的所有员工的工作能力、成绩得失、潜力等方面（企业内部称之为人才回顾），都会有专人与员工沟通，通过帮助员工找到自己的优势和劣势，提升员工的工作空间。并且这一工作会列入经理级管理人员的计划中，以便于落实。

而清晰的岗位设计与职业路径，则让员工看到希望。同时人才回顾的结果会放到跨团队、跨部门中进行沟通，甚至将高端人才放到其他市场和国家进行比对分析，进行全球性的人才交流。

牛培娥自己就是这一体系的受益者。过去的几年中，她先后被交流到韩国、亚太区负责培训、销售效率及领导力发展等工作。并且在过去两年多的人力资源工作中，辉瑞中国不仅从纽约总部、辉瑞日本等地“挖”来了多名人才，甚至还向台湾、马来西亚等地区输出了包括财务总监在内的许多人才。

广阔的平台给予了员工发挥潜力的无限可能。上升通道不顺畅，员工可以选择，就可能“跳槽”到新市场或新环境中；职业发展遇到瓶颈，有机会无障碍地“转行”；觉得在旧市场中没有用武之地了，同样可以“跨境”，辉瑞开放式人才通道的设计，彻底拆掉了狭隘的外企“天花板”，在开发员工潜能的同时，最大限度地丰富了自己的人才体系。