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牛培娥的职业发展，可以用“多元”二字形容。在她看来，正是这种“多元”的发展轨迹，使得自己能够在现在的人力资源管理岗位上得心应手，也正是这种允许“多元”的公司文化和机制，帮助辉瑞在行业中凸显出了自己的竞争力。

中国有句古话：“术业有专攻”，但是在辉瑞，像牛培娥这样履历丰富的员工绝非少数，这些员工职业发展的跳跃性令人感叹。从行政转型销售者有之，由销售转行做管理者有之，从中国“跳槽”到纽约总部也绝非不可能的事情。

        什么样的企业人力资源管理机制，能够如此彻底地打通企业内部的职业“隔断”？

        答案很简单，就是人尽其才。

        身处人力资源的高位，让牛培娥有机会回顾和审视自己在辉瑞的职业发展历程与企业的人才体系之间的微妙关系。她清楚地认识到：正是企业推崇的人才储备与培养机制，给了员工充分发觉自己潜能的机会。

        一方面，企业鼓励员工做不同的职业尝试。企业多元化的经营范围和规模，提供了多样化的业务平台可供员工选择。当员工在一个领域发展到一定阶段后，可以有机会选择另一条通道继续发展。另一方面，用完善的人力资源机制和工具，保证能够倾听员工的声音和需求。将企业需求与员工诉求相结合。

        这也是牛培娥认为辉瑞员工的优势所在：“在辉瑞工作，不用换公司，就可以换行业。”

        但新的问题随之而来：实行如此大范围的人才跨专业轮换机制，企业的组织效率、日常管理等方面势必付出更多的成本，更严重的问题是，如何保证员工的专业性？

        “其实，辉瑞是做好了申请流程、测评机制、培训辅助、文化包容这四点。”谢铮，安拓国际中国区合伙人对《中外管理》说。

        所谓申请流程，即机会要公开，时间要统一，申请方法要简单，但个人隐私要根据情况得到适当的保护。

        而测评机制则是保证专业性的关键。企业需要衡量不同职位的岗位需求，为内部人员设计统一合理的测试方法，从其专业知识、公司了解程度、内部沟通流程、学习能力等多方面考评。由于是内部转专业，企业在此人身上节约的是对其人品人性和公司相容度的成本，但也因此要对其专业性有一定的容忍度，以在岗培训来补充。

        “最重要的是企业长期的坚持，并在动态中完善。”谢铮在最后补充道，“要认识到这个机制建立的过程，要耗费大量人力、财力、时间成本，但它带给企业的长期利益绝对远大于这个成本。从人力资源风险系数、员工忠诚度、员工核心竞争力、企业招聘与培训开销上都将为企业带来巨大利润。”