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    销售部门和市场部门之间的冲突影响着企业的发展。企业未能很好地协调激励措施，两个部门会在一些看似简单的问题上产生冲突。例如，销售人员愿意推销利润较低的产品，更容易完成销售指标；市场部门则希望他们推销利润较高、更符合企业未来战略的产品。另外，两个部门的业绩考核方式在总体上有很大的差别。销售人员靠成交来维持生计，哪个人表现出色，结果一目了然。市场部门的预算则是分配到项目而非个人，至于某一项目是否有助于企业建立长期的竞争优势，需要假以时日才能得出结论。

    销售部门和市场部门之间的矛盾来自两个方面：一是经济上的，二是文化上的。造成经济冲突的原因是，双方必须分享、“抢夺”企业高层给销售部门和市场部门下拨的总体预算经费。而同时，销售部门认为自己是挣钱的、市场部门是花钱的，因此应该获得更多的投入预算；市场部门则认为，他们每花一笔投入，都能促进消费需求，带来更多的市场回报，而销售部门只是按步就班按部就班地卖掉产品。事实上，销售部门往往喜欢批评市场部门在“4P”中的3个“P”（即定价、推广和产品）上的花钱方式。以定价为例，市场部门希望销售部门“卖出价钱”，而不是“靠价钱来卖”。市场部门总是高谈以更高的价格卖出更多的产品，他们希望销售部门提高中高档啤酒产品的销售比例。销售人员则通常喜欢更低的价格（或者是更多的折扣比例），因为这样他们容易卖出产品，而且在渠道谈判中能有更大的降价空间。此外，关于定价决策还存在着组织结构上的矛盾：虽然市场部门负责制定建议零售价或产品标价并制定促销定价方案，但最后的成交还是依赖于销售部门。

    推广费用也会引发争端。市场部门必须投钱，加大市场推广的力度，如广告、公共活动，来建立目标消费者对产品的认知、兴趣、偏好和购买欲。当销售人员往往将巨额市场推广费用，尤其是电视广告费，视为一种浪费。主管销售的副总裁总认为，将这笔钱用于提高渠道铺货的促销费用，或用于扩大销售队伍规模、提高销售队伍素质会更有意义。

    当市场部门协助推出新产品时，销售人员常会抱怨该产品口味、包装或质量无法满足自己客户的需要。这是因为销售人员的观点受的是自己客户（可能是销量最大的那个经销商）的个体需求的影响，而市场部门更加关心的是推出的产品要有广泛的吸引力，要符合企业整体获利的要求。

    两个部门所获得的预算也能反映出哪个部门在企业中拥有更大的权力，这是一个非常重要的因素。在预算分配上，CEO往往会偏向销售部门。一个企业负责人曾经对我们说：“既然通过增加销售人员就能提高经营业绩，我又何必在市场营销推广方面加大投资呢？”CEO总是认为销售活动更加实在，更容易在短时间内见成效，而且销售部门对企业利润有多少贡献也比市场部门更容易判断。

    销售部门和市场部门之间的文化冲突欲经济冲突相比，若说有什么区别的话，那就是文化冲突更加根深蒂固。造成这种状况的主要原因在于，两个部门吸收的是不同类型的人，他们把功夫花在不同的地方。做市场的人所接受的正规教育一直比做销售的人多。他们非常强调运用分析方法和依靠数据说话，并围绕一个个项目展开工作。他们把首要的精力都放在为未来建立竞争优势上面。他们对项目结果的评判不带感情色彩，对失败的项目毫不留情。然而，在销售部门同仁看来，市场部门这种坐而论道，并非来自实战。与此相比，销售人员把时间花在与现有的和潜在的渠道客户进行沟通上面。从经销商那里获得的经验，让他们自己认为比市场部门更熟谙消费者的购买意愿，而且清楚哪些产品口味会受欢迎，哪些会没有市场。他们已经习惯了被人拒绝，所以不会气馁，他们的唯一目标就是让销售成交。如此一来，这两种人合不到一块也就不足为奇了。