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　　比如钢铁行业，这个超过250年历史的行业，始终面临价格循环的周期问题，钢材价格上涨时盈利，下跌时亏损。印度塔塔钢铁，也一直陷在这个循环中。所以塔塔决定，运用TOC改善公司运营，目标是使公司在钢材价格下跌时仍然可以盈利。得益于TOC在市场营销、研发等多个方面的作用，在2008年下半年钢铁价格进入低潮时，塔塔仍然获得了正常年份80%的净利润。

　　另一个例子是美国乔治亚州的奥尔巴尼维修中心，主要负责定期维护美国海军陆战队的车辆。该中心有一套非常庞大复杂的系统，拥有十几种不同的车辆装配线。之前，它的纪录堪称“完美”——从未准时交付过一辆车。在奥尔巴尼中心从2001年10月开始全面实施TOC一年后，维修周期下降了50%，所有生产线均按时或超前交付任务；由于库存减少，占用资产数量也下降了50%，现在，他们甚至开始承接军队之外的车辆维修业务。

　　在谈到与精益生产理论的不同时，高德拉特说，精益生产要求一种十分稳定的环境，而大多数公司都处在变化的环境之中。而且，精益生产相当庞杂繁复，它认为工厂的一切都是可以改善的，这种思维和做法往往会分散管理层的注意力，让他们把精力放在局部效率，甚至一些小事上，导致最终并未能真正给整个系统带来效率改善。

　　“制约理论（TOC）是硬科学不是软科学，硬科学是以比社会科学演进的速度更快地进行，是一个逐渐演变的过程。”高德拉特说，就像物理学，牛顿在300多年前建立物理学的一个基础，现在在这个基础上，有更多的相关理论延伸出来，而牛顿最初发明的物理学基础理论只是很小一部分。