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提要：只有准确把握产品，才能推动公司的发展，这也是卧龙酒厂二次崛起的成功法宝。至今在卧龙酒厂还有一个名词就是“破坏性实验”。卧龙酒厂起步之初，面对消费者对产品品质的非议和不认可，领导班子提出坚持品质是品牌的灵魂，卧龙酒厂不仅要做好酒，更要做好喝的酒。卧龙酒厂的技术总工、国家级评酒师评委李华要求每个产品在上市前，都把调制好的成品酒装进塑料壶里，集中人力找消费者品评，让免费品尝卧龙酒的消费者能喝二两的喝半斤，能喝半斤的喝八两。

    　有着70多年历史的河南南阳卧龙酒厂，有过辉煌的历史，也有过经营的低谷。截至2005年，卧龙酒厂从近2个亿的营业收入，一路下滑至2000多万元，市场也全部退缩到南阳本地，公司整体经营陷入颓废的境地。2006年，年近花甲的冯文成董事长受命于危难之时。经过一番调研分析后，深知任重道远的冯文成上任伊始就聘请咨询公司进驻企业服务，在专业公司的协助下，冯文成开始了他的“三把火”。

一把火：整合产品

    　经过市场走访和资料分析，咨询公司发现当时卧龙酒厂的整体产品体系缺失，产品组合和产品结构不完善，现有的产品基本上以经销商开发买断的专销产品为主，由于企业连续多年市场下滑，导致其整体运营体系停滞，以产品买断开发为主导的市场操作体系也是不得已的办法。但这种操作体系缺少相应的管控，且开发产品大多是顺销产品，都处于没有推广运作的自然销售状态，由于企业长时间的下滑和沉寂，经销商都抱着卖一天是一天，卖一瓶是一瓶的观念，这种短期行为导致产品开发低端化。同时，企业开发产品以赚钱为目的，也导致了市场上出现了大批的低质高价产品，这种局面造成大部分消费者认为卧龙酒不好喝、不能喝。
    　经过认真分析，企业决定尽快建立卧龙酒厂可持续的产品体系，树立主导产品培育的思想，确立在3年内打造出卧龙酒的声誉产品，扭转产品开发的恶性循环。
    　企业组织召开了一次经销商大会，大部分经销商依然坚持走产品开发买断的路子，甚至希望企业能够加大市场投入。而当时开发买断的专销产品都是经销商采购包装、酒厂以底价供应酒水的模式，资源全部掌握在经销商手里，公司失去了对市场运作的主动权，面对开发买断的专销产品，企业根本无能为力。
    　陷入如此尴尬的境地，冯文成提出建立企业自身的产品体系，整顿开发买断的专销产品，一是原有的开发买断产品限期取消；二是停止对经销商实施买断开发产品。这两个措施一出台，市场立刻沸腾了起来，一方面，经销商因为买断开发产品的限期和禁止再开发买断产品，迅速失去了短期利益，对企业抱怨，甚至终止合作；另一方面，销售人员因为受到经销商的抱怨，市场短期内没有产品可卖，也是怨声载道。
    　就是在那种局面下，重新起步的卧龙酒厂在2007年一年内培育出全新的产品体系，在今后的两年中，持续培育出了数个年度销售超过2000万元以上的单品，上千万和500万元以上的产品近10个。
    　只有准确把握产品，才能推动公司的发展，这也是卧龙酒厂二次崛起的成功法宝。至今在卧龙酒厂还有一个名词就是“破坏性实验”。卧龙酒厂起步之初，面对消费者对产品品质的非议和不认可，领导班子提出坚持品质是品牌的灵魂，卧龙酒厂不仅要做好酒，更要做好喝的酒。卧龙酒厂的技术总工、国家级评酒师评委李华要求每个产品在上市前，都把调制好的成品酒装进塑料壶里，集中人力找消费者品评，让免费品尝卧龙酒的消费者能喝二两的喝半斤，能喝半斤的喝八两。这种过量饮酒的目的是为第二天消费者测试打基础，喝酒的人在饮酒之后，都会被调查问卷回访，主要测试醒酒时间，饮酒后的舒适度，饮酒后是否口干，是否头疼等等。这种消费者破坏性的检测，为卧龙酒厂迅速突破市场注入了强大的原始动力。

二把火：整合团队

    　面对越来越激烈的白酒市场竞争，经销商处于从焦急等待到消极无奈的状态。对新一届领导班子能否整形卧龙酒也是将信将疑，等待观望。事实上，卧龙酒厂的下滑除了企业自身的原因外，还有一个原因是大部分经销商市场观念落后、跟不上市场的发展。企业砍掉开发专销产品，针对新产品推广，企业采取了控制市场费用、全程操作的措施，这让大部分经销商难以理解，有些人甚至放弃了合作。
    　销售队伍也是在漫长的等待中磨平了棱角。当时新领导班子向销售队伍发出的第一个管理规定就是销售人员每月出差不能低于12天。这个规定在卧龙酒厂执行起来也是相当难，因为当时的销售人员都是靠电话做市场。经销商要货打电话给销售人员，销售人员再打电话给公司内勤发货；经销商需要市场支持给销售人员打电话，销售人员再打电话给企业要市场支持。
    　面对这两个踩在棉花堆里的团队，企业一系列的新举措颁布后如石沉大海，怎么办？经过认真分析，冯文成提出了两个队伍整合的决定：
    　一是扶植重点经销商，开发优秀的新经销商，带动落后的一批经销商的基本思路。公司选择经营观念超前、有配合度并愿意跟着企业创业打市场的老经销商，二次启动市场推广产品。同时也苦口婆心地说服一些优秀的经销商加盟企业的经销商团队。经过3年的拼搏，目前卧龙酒厂的经销商格局为年销售量在千万元以上的大部分经销商都是公司第一批扶植或者开发出来的，也有一部分与公司合作10年以上的经销商落伍，甚至被市场淘汰。
    　二是调整提高销售人员待遇，加大销售人员绩效考核力度，对销售人员全面实施市场化的管理体系。历时3年，卧龙酒厂的销售人员薪资及绩效考核体系随着企业的发展而不断完善。

三把火：确立根据地战略

    　在对企业的运营体系进行整合之后，在一次会议上，冯文成提出，卧龙酒厂面临的首要问题是生存问题，解决了生存问题之后，才有资格谈发展。他说，白酒企业的销售规模不过亿，在市场上根本没有发言权，因此，卧龙酒厂要在南阳市场建立自身生存发展的根据地，不出南阳市场，3年实现1个亿的发展目标。
    　3年后，卧龙酒厂在南阳超额实现了第一个3年发展规划。又在2009年底提出2010年—2012年卧龙酒厂第二个3年3个亿的发展规划，卧龙人认为，卧龙第二个3年3个亿的发展规划实现只是个时间问题。因为第一个3年规划，以“喝杯卧龙，叙叙亲情”为品牌诉求，让卧龙酒厂的品牌实现全面复苏，品牌影响力倍增，扎实稳健的市场操作让卧龙酒厂的整体市场基础强化。