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一年前走访一群在上海的韩国企业家，老实说韩国人在中国的生意并没有引起我多大兴趣，但他们的状态让我很惊诧。他们举家迁来中国，在这里一板一眼守着韩国规矩，在中国生活令他们安之若怡，大有他乡即故乡之感。

　　上世纪90年代后期中国企业开始全球化尝试，整体比韩国晚了约十年。这十年隐藏起来的，最难以跨越的全球化的沟壑恰恰在此。其实道理言简意赅，当高管们享受他们的全球化生活时，这些公司则拥有稳定而持久的全球化收益。相反，那些以类似“赛季”心态扛过一年又一年的海外煎熬的高管们，他们所负责业务多数都缺乏长期与持久规划，何谈融入当地社会。

　　我很愿意跟大家唠叨下我所见的韩国高管们的全球化生活。1998到2000年前后一批韩国公司来到中国，其时韩国刚刚尝试从金融危机中起身，作为公司开辟中国市场的第二拔海外少帅，他们多数到目前在中国居住已接近十年。

　　M是韩国家喻户晓的杀虫剂公司CESCO的中国首代，到中国十年，M在中国的业务其实并没有什么起色，上海接近赢利，北京还只在规划中。这对一家中国企业来讲有点不可想象，但M对此处之泰然，M认为这与总部的预期相符，比速度更重要的是打下坚实的扩张基础。

　　M每天早晨7点钟到办公室，安排一天的工作，晚上会等所有外出工作的员工回来再离开。采访时，正好临近傍晚，两个出去为客户做杀虫处理的员工刚刚回来，M笑盈盈地看他们换下工服，道过辛苦然后才离开。这看起来更像是30年代大上海的某个家族作坊，哪里像是跨国公司的中国分部。M的家在上海韩国人聚集的社区，太太每年会淹韩国泡菜，孩子们在中国的韩国学校上学，他已经很久没有回韩国了。每天下班吃过饭，他会准时到楼下的澡堂里泡澡健身，这是小时候在韩国养成的习惯。

　　多数人起初可能会跟我一样，认为这或许是某个特例，但恰恰相反，见过一圈韩国公司的老板后，我发现他们在中国的生活几乎如出一辙。自上世纪90年代初开始，韩国企业开始他们在全球扩张的步伐。20年来，韩国企业全球化的另一个侧影是在中国平地而起的大大小小的韩国社区，各式韩国餐馆、各种韩式学校，以及各类热播的韩国电影、电视剧，在这些韩国氛围之下，韩国人在异国他乡沉淀下来，变成韩国企业全球化背后最持久最稳定的推动力。

　　这种情形在美国、日本包括印度的全球化公司中，都司空见惯。然而在中国的全球化公司中却恰恰相反。

　　一位空降于美国被收购公司的中国高管，在一个人单打独斗7年后坦言“该退了，自己能力有限，挑这样一根大梁独力难支”。尽管在一刻钟之前他还在大谈自己这七年的辉煌战绩，如何换掉CEO，如何培养自己的团队，但转眼间心生退意，似乎一切都无可留恋。他说，尤其“孩子正在慢慢长大，离开家太久了，把家搬过来不现实，留在这里太孤独……”在这样的语境里，这个40岁的中年人望向遥远的窗外，掩饰不住的茫然。

　　一个强悍的管理者，如此外强中干的现实。这不是我见过的第一个萌生退意的海外少帅。

　　几年前朋友也讲起另外一个例子，华为的一位海外高管，刚生完小孩，抛家舍子远赴海外，当地同事问起，这么努力为了什么，这位新妈妈泪流满面，随后收拾东西辞职回家。几年前这个故事在耳边轻轻飘过，人到中年再听这类故事，才感同身受。

　　负责中国企业全球化业务的海外少帅们多数都在这个年纪，父母渐渐老去，孩子慢慢长大，年轻时的雄心壮志在挫折中一点点萎缩，回归家庭变成内心里最躲闪不及的声音。中年人的责任除了自己，无非一家老小，如果说30岁之前是他们为梦想让路，40岁之后呢?答案在每个人心里。

　　爱国者老板冯军曾在微博上写，与”毛将军”(毛泽东之孙)在某论坛上见面，毛将军握住冯的手，语重心长谈，要用毛泽东的论持久战指导中国企业的全球化战略。一堆企业家狂转这个贴，直呼“求直播”，差点笑喷。不过毛将军可谓歪打正着发现了全球化的精髓，即“持久”。有些中国企业将全球化视为一场战争，即便延续此思维的话，这场战争的重点不是占领，而是战后重建，是渗透、经营，以及再没有彼此之分的融合。后者远比占领来得艰难。不见美国在伊拉克战争中攻城何其易，绞死萨达姆也简单，但重建则漫漫无期，现在收获的仍是饱受战乱之苦的伊拉克人的诅咒。

　　这是中国企业全球化进程中的不可承受之轻。

　　那些拼搏在海外的一棒又一棒的全球化接力手们，如果不能落地扎根，融入并享受他们因此面临的生活的转变，一旦当他们追求生活质量，追问自己所求为何时，中国企业的全球化进程当如何继续?当然，总是有年轻的后来者，总是有追求新奇的接力手，但这是不是终极解决方案?不知道大智大勇的柳传志、李东生、麦伯良们是否有不一样的答案?