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        转变观念，变使用人才为经营人才

　　笔者与A公司的总经理交谈，征求他对获得人才的看法。此人是技术出身，做事喜欢直来直去，在他的观念里，总认为人才的使用应该是一种平等的市场交易：人才为公司所雇用，公司为人才付出相应的报酬，双方各取所需，天经地义。可让他感到不解的是，“我拿出高薪来招人，怎么还会那么难呢?”

　　在这位总经理的观念中，人好像“物”一样，可以拿来就用，付给报酬就了事。事实远非如此简单，一个人才进入公司，总要有个适应期，这时很难马上产生绩效。如果适应过程不太顺利，适应期还会延长。而市场竞争形势不等人，如果在半年内没有做出业绩，这时经营目标和业绩的压力可能早就使这位人才呆不住了。由此可见，一个简单的人才引进对双方都是存在很大风险的。

　　因此，对于像A企业这样的日化企业，首先要将“人才使用”的观念转变为“人才经营”的理念。人力资源开发与管理有其自身的规律性，必须按照这种规律对公司的人进行经营，才能保证企业长久、持续的发展。而且随着企业规模的扩大，这方面的因素在企业发展中会占据越来越重要的位置。

　　缺人更要加大对人力资源工作的投入力度

　　跟市场投入相比，人力资源投入存在失衡。日化企业在人力资源上的投入是非常保守的，往往觉得人力资源部门属于后勤部门，应该“少花钱，多办事，把更多的费用用到一线去”。而日化企业在市场和广告上的投入动辄几百万、上千万，甚至上亿，人力资源成本与其市场宣传推广成本比起来，只占小得可怜的比重。实际上很多时候，由于缺少销售队伍的跟进执行，广告投入产生的效果很可能会化为乌有，使市场费用打了水漂。

　　市场人才的竞争，是企业竞争的主要部分，尤其当人才资源变得稀缺时，企业更得拿出更多的资源加大这方面的投入，使人力资源部有能力动用各种渠道获得和培养人才，这样才能使企业发展的每个车轮都能使上劲。

　　完善招聘体系，招聘最适合的人

　　A企业的招聘部经理抱了一摞外省区报上来的员工入职申请表让笔者看，发现都是应聘销售代表的。里面有些人员已经40岁以上，还有的明显有亲戚关系，一些人甚至初中毕业。但所有的申请表上都有业务部门经理的签字，同意这些人入职。招聘部经理只能按照公司的最低任职资格要求，对不合格者给予否决，其他符合硬件条件的，人力资源部只好写同意上报了。可以想见，更高一级的管理者由于不了解实际情况，大笔一挥，一群残兵游勇就进入了公司。这些明显不胜任岗位的人，与一些业务骨干并肩作战，拿着同样的待遇和工资，却产生着截然不同的绩效。由此可见，招聘的入口关并没有得到A企业的重视，人员招聘的随意性太强。

　　前面提到，日化行业的销售工作条件比较艰苦，业务压力很大。从事这一行可能不需要特别高的智力水平，但却必须有着勤奋、能够吃苦、主动学习和耐心持久的精神才能胜任。而在A企业，招聘流程中缺失了这种的考察过程，显然很难为企业招聘到最适合从事销售工作的人;而绩效不佳，用人部门只会再向人力资源部要更多的人。

　　在笔者建议下，A企业人力资源部进一步完善招聘选拔流程，建立了销售人员的素质模型，不仅要求应聘者能够胜任当前岗位的工作，而且还要有发展潜力。所有这些素质均采用咨询公司提供的心理测评工具进行预选，通过心理测试的人员须再经过人力资源部和用人部门两方面试，方可决定是否予以录用。这一措施大大提高了A公司销售队伍的入职门槛，为今后销售队伍的建设打下良好的基础人才素质水平高了，绩效自然会跟上来。