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　　完善绩效考核和薪酬激励体系

　　对A企业来讲，若在招聘中把住了入口关，使进入企业的都是有潜力的优秀人才。下一步，企业应该毫不犹豫地投入人力资源成本，加大对这些人员的激励力度，因为对人力资源的投入比对其他资源的投入更易产生价值。

　　在此次人力资源管理变革之前，A企业奉行的是一种“管控”的理念，每年初会根据经营预算目标，控制各种费用的发生。体现在人力资源费用上，则是严格控制人员的编制、工资总额和福利费用的增长。同时，又要求各省区的经理必须完成经营目标。由于薪酬预算和人员编制控制得非常死，同时又忽略了市场上的薪酬水平状况，结果造成有些省区薪酬体系缺少激励力度，绩效考核形同虚设。某大区经理说：“按照总部的薪酬标准已经非常低了，如果再进行绩效考核，那些考核不达标的人的工资会更低，留人也变得更难了。所以现在只好大家平均主义吧，至少能够保证还有人在岗做事，免强维持运行。”

　　人力资源管理变革开始后，A公司从上到下转变人力资源管理理念，在人力资源考核和激励上实行高工资、严考核和重激励的举措。在市场薪酬调查的基础上，大幅提高薪酬水平(超出市场平均水平以上)，事实上公司整体人工成本增加了30%，但比起市场及其他费用来，公司完全可以承受。在此基础上对销售人员严加考核，对于最突出的员工给予重奖，对于多次考核排在后面的人员进行换岗或淘汰。经过一段时间的实践，当笔者再去调研薪酬和绩效考核情况时，谈话中抱怨的人就少很多了，反而多了许多开心的话题。部分销售代表认为，由于在A公司挣得多了，竞争对手的销售代表开始有意到A公司来做销售，而在以前这却是难以想象的事。

　　建设人才梯队

　　前面提到的这些招聘以及薪酬考核的措施还只是在解决当前的问题、短期的问题。从经营人才的角度看，企业应该更长远地看待人才获得的问题。一味期望通过外部招聘解决人才短缺问题是不现实的，依靠“空降兵”解决企业内部管理问题在行业里鲜有成功的案例。一个希望做长久的企业，其主要人才还是应该靠自己培养，联想、海尔这些知名的企业在这方面已经做出了很好的榜样。

　　著名的时间管理法则启示我们，应尽可能多地将时间和精力投入到重要程度高而非紧急程度高的事情上。对于A企业来说，正是因为三年前没有重视重要程度很高的人力资源，所以导致了目前的人才短缺。那么，从现在起，企业就不得不考虑今后几年甚至更长时间内的人才获取问题，而且应该在这方面投入越来越多的资源和精力。

　　为此，A企业在此次人力资源变革过程中，重新规划了职位体系，建立了不同职位序列的职业发展通道。每一个岗位上的人员在一个财年结束的时候，除了进行年终绩效评估还要进行能力素质评估，根据评估的结果决定是否进行职位和工资级别的晋升。这样每个人有了职业发展的方向，都能“向前看”了。一方面起到了良好的激励作用，另一方面，使人才有了梯队。当上一级职位有了空缺的时候，下面也都准备好了可以补充的人选。这方面一个显著的例证是A公司的某一个省区，该省区经过两年的努力打败了竞争对手，势力范围迅速扩展，在许多新的区域建立了办事处，需要配备办事处经理。以往都是通过人力资源部外部招聘，这次，该省区经理就把自己最大的一个办事处的三个主管分别派往了三个办事处任经理，这三个主管之前已经在成熟的办事处有过一定的管理经验，对公司的经营情况比较熟悉，很快就胜任了新的管理工作。

　　逐步开展长期留人计划

　　一个啤酒行业的人力资源经理问笔者：“我们准备花费较大的精力设计一套人才培训和培养体系。但是担心人才培训出来后，都纷纷跳槽到竞争对手那里，岂不是给企业造成很大的损失。”其实，一个企业在市场中发展，不可避免地会有人才流失。人才流失并不可怕，可怕的是缺少“培养人才”的机制。就像一个肌体，流一点血并不可怕，可怕的是造血机制出了问题。所以，对于一个有长远打算的企业来说，建设企业的人才培养机制，是企业最值得投入资源的工作之一。

　　当然，企业一旦面对严重的市场人才竞争的时候，也应采取一定的应对机制。比如可以设计针对企业各级管理人员和骨干员工的长期激励机制，让企业的员工有机会分享公司的利益，体现出员工的发展与企业发展的一体性。有时甚至可以采取延期支付的方式，使员工总也舍不得离开公司。

　　但在笔者看来，这些长期激励计划总还是“术”的层面的问题。我们经常提到“待遇留人，感情留人，事业留人”。对于骨干核心人员，最重要的，最起作用的还是“事业留人”，让在企业的每一位员工都感觉到企业有一个光明的前景，并愿意为之而努力奋斗，真正把个人的追求融入到企业发展之中去，这才是最高明的留人策略。

　　总之，重视企业的使命和愿景，重视企业的人文环境建设，重视企业的管理规范，重视人才发挥才能的舞台，这些都是吸引人才、留住人才的根本。写到这里，想到朱熹的一句诗“问渠哪得清如许?为有源头活水来”。企业的人才培养何尝不是如此呢?