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　　印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目,也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。出于对华为的信任,客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为,但也提出了在6个月内交付商用的要求,这几乎只有常规期限的一半。

　　任务如此艰巨,使无论是一线工作人员还是总部支持团队,都在工作上和心理上承受着巨大压力。华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流,其中有两次是大规模的,每次都有20多人的专家队伍到场。其根本目的,就是要弄清楚客户的真正需求,诸如:哪些是最重要的需求,哪些是最紧急的需求,哪些是不必要的功能,等等。只有不厌其烦地把这些搞清楚,才能实现最终的优质交付,才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。

　　双方五六个团队封闭在酒店里,白天开会,当夜就要输出会议纪要,并进行相互确认。在此过程中,华为的本地员工发挥了很大作用,他们既是一线工作人员,又担任了翻译和沟通的角色。研发部门也非常卖力,对客户所提出的问题,他们都尽可能地给予现场解答。对于客户提出的要求,他们也会仔细地分类整理:可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的,然后坦诚地与客户进行沟通,直到最终达成一致。

　　由于准确把握了客户的需求,并突出了重点,确保了进度,该项目最终成功地按期交付客户使用,并受到印尼合作方极高的评价。

　　关于领导,美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法:领导就是要让跟随他的人们,从他们现在的地方,努力走向他们去还没有去过的地方。

　　这一说法很容易理解,但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器,不会无条件地按照领导的意图去努力工作。特别是对于以聪明善变著称的国人来说,要做到这一点就更加困难。

　　目前,华为已经成为一家名副其实的全球化公司,产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区,并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构,拥有全球员工八万多名。对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说,要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？

　　近年来,国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容,但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下,培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。