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天下大势，分久必合，合久必分。纵观四川啤酒市场格局之演变，亦是如此。90年代末期，蓝剑啤酒通过资本运作，一路攻城拔寨，横贯东西，纵伸南北，直至登上西南啤酒市场霸主宝座，然“螳螂捕蝉，黄雀在后”，蓝剑还未享受到两年太平盛世的日子，2001年就被华润挟资本优势，借SAB联手一举并购蓝剑，至此，华润终于一统川啤，成为真正的西南啤酒王。可是，天府之国，自古以来便是兵家必争之地，华润独霸天府之后，引来无数同行对手垂涎三尺，于是乎，先有金星2004年抢滩，2006年金威紧随其后，2008年青啤高调入驻，同年燕京也宣布直插川东北南充，2010年百威英博落户资阳......短短几年间，国内外知名啤酒品牌齐聚四川，引来一场场腥风血雨般啤酒大战。
　　战火还在燃烧，硝烟仍在弥漫，今，且效古人青梅煮酒，纵观巴蜀大地，论川啤之中，谁是英雄？

　　内外兼修，强势掌控，雪花持续引领川啤

　　华润雪花在四川啤酒市场享有70%以上市场份额，同时，通过多年的打造，使四川市场成为华润雪花中国两大利润基地之一。在华润雪花取得辉煌业绩的背后，蕴藏着哪些高深的营销方略和神秘的管理密码？

　　一、坚持行业领导者战略。多年以来，华润雪花在四川坚持执行“稳定川西、突破川东”的营销战略，以川西市场为利润贡献基地，以川东市场为销量提升平台，确保销量、利润逐年持续增长。

　　二、引入华润集团6S管理体系中的预算管理，每年自9月开始，历时3月，对次年的销售业务进行全面预演，做到对次年的销量、收入精准预估，对次年的费用开支笔笔可控。通过预算管理，使各销售大区的经营盘子能自成一体，使目标销量与利润的达成意识深入人心，促进了整体团队目标达成的成功机率。

　　三、财务管理规范、严格。华润雪花享有科学的、成熟的财务管理体系和健全的财务处理流程，确保了企业持续健康运营。

　　四、组建了遍布全川的专业销售机构，分业务团队和促销团队两部份，其销售机构之庞大，在啤酒行业尚无出其左右。华润雪花销售团队之所以称为专业，是由于华润雪花拥有成熟的培训机制，其培训方式分为“传帮带和专业培训”两种，新入职员工由直接上级或老同事传授工作经验和技巧，同时其销售人员每年都会得到一至两次集中的专业培训。华润雪花还与电子科大联办MBA学习班，每两年组织一次，通过选拔的方式，将企业有培养价值的核心员工输入“黄埔军校”，为华润雪花沉淀出一大批优秀的管理人才。

　　五、采用系统的营销管理工具。华润雪花长期坚持使用的营销管理工具包括年度营销业务计划与月度营销计划，年度营销计划可谓之营销战略，月度营销计划则是年度营销业务计划的分解，可谓之营销战术。通过两项工具的使用，可确保每一县级市场营销策略清晰、系统、紧贴市场。

　　六、推行精细化的营销管理理念，且与时俱进，不断升华。2008年，华润雪花首创9档17场所153细分的市场分析工具，支持将市场容量高度精准地拆分到各类价格细分与各类销售场所，确保华润雪花能将啤酒线下营销战术发挥到淋漓尽致。2010年，华润雪花再次首推行动计划管理工具，对销售人员改结果考核为过程考核，进一步促进绩效考核的公平、公开、公正，有效规避销售人员在销量考核压力下产生的负面市场作用力。

　　七、坚持雪花品牌全国推广战略，历时数年，成功实现将收购的地方品牌蓝剑、绿叶等全面转换为雪花，地方品牌仅维持型保留于低价农村细分，呈侧翼辅助之势。

　　八、中高档品牌推广创意新颖、延续得当。由于雪花品牌属全价格细分进入，为规避低价定位与高档定位难以同时存在的潜在风险，华润雪花自2005年开始，在中高档酒中，开发了“勇闯天涯”子品牌，为传播“挑战、进取”的品牌内涵，华润雪花自2005年开始与Discovery亚太电视网中国探索频道合作，已连续5年开展大型品牌推广活动。2005年雅鲁藏布大峡谷探索、2006年探源长江之旅、2007年远征国境线、2008年极地探索。2009年乔格里峰攀登。2010年重温长征之旅。而作为雪花高端拳头产品-雪花纯生，华润雪花早已成功将其打造成四川高档啤酒的代名词，其单品销量逐年呈倍增之势。

　　九、拓展精制酒细分，不断优化产品结构。华润雪花通过增加中高档餐饮控场、人员促销、小工促销等多种手段，坚持推广精制酒，同时对各价格细分主销产品通过新品置换、促销高价位产品间接内部置换等方式，不断优化产品结构，从而提高利润水平。

　　十、坚持推行渠道改革，为全川格局的巩固打下坚实基础。在啤酒业界，唯华润雪花将营销4P之渠道玩转大江南北。在华润雪花掌门人王群先生的渠道改革6大目标(覆盖率、效率、优势地位、物流可控、共同成长、渠道壁垒)指引下，华润雪花早在2006年，果断对成都市场率先实施渠道改造，成功实现销售渠道的自我超越，此举一度成为业界佳话，流传至今。在其后的几年间，华润雪花分别对全川大部份二级市场和小部份县级市场成功实现渠道改革。

　　十一、前瞻性两次成功提价。2002年，华润雪花并购蓝剑后，竞争格局得以缓解，华润雪花当机立断，对全线产品实行提价，一举培育出四川啤酒未来数年丰硕市场资源。2007年，啤酒原辅材料上涨，华润雪花再次“敢为天下先”，在面临竞争对手不确定的价格策略形势下，仍然果断地进行了率先提价，尔后，主要行业对手都纷纷跟进，使行业利润得以基本维持。

　　十二、线下促销灵活及时、丰富多样。华润雪花在多年以来面临激烈的竞争形势下，采取了灵活丰富的线下渠道与终端促销，不仅有效地对渠道终端形成了壁垒，且不断培育出越来越多的雪花“铁杆粉丝”二级经销商。

　　华润雪花集资本优势走并购之路，一路高歌猛进，成为行业领导者，遥遥领先于竞争对手，然后凭借专业团队优势、系统营销与系统作战风格，持续有效抵制住了各路竞争对手的疯狂进攻，强势掌控着行业总体格局，但华润雪花也并非常胜将军，其南充广安一线，最近数年却是份额持续下滑，而今，燕京南充投产后，华润雪花南充大片宣告整体失守，相邻巴中、广安、达州、广元、遂宁等区域市场，也似大厦将倾，摇摇欲坠。以小见大，居安思危，是什么原因促使龙虎之师的华润雪花也会陷入川东危机呢？

　　一、产品开发呆板迟缓，品牌修复力不从心。南充市场的持续下滑，病因在于品牌负面危机，可叹亦复可悲的是，华润雪花似乎至今不愿承认自家病症。实际上当品牌出现负面口碑的时候，并不是就完全回天乏术，如果适时找准负面传播的根源，及时调整产品，开发能引导消费者以全新角度审视的新产品(用新的产品卖点吸引消费者的注意力，逐渐淡化之前的品牌负面印象)，以产品差异化策略进行自救，是完全可行的。所谓品牌最终表现于产品，欲救品牌，当先成功打造产品。但华润雪花的新品开发之呆板，在行业内当属翘楚，听说源自于玻瓶成本等生产成本制约，可令人不解的是，如果市场丢失，何谈生产成本？