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许久以前，就听闻这样一种说法，贵州白酒工业体系实际上存在着“两个阵营”：一是以酱香型茅台酒为旗帜的“第一阵营”，二是以浓香型、兼香型白酒品牌组合形成的“第二阵营”。

　　近10年来，随着国酒茅台所倡导的“绿色，有机，自然，健康”消费理念的日益深入人心，居于“第一阵营”中的众多酱香型酒企业受“贵州茅台”市场影响力的拉动，正逐步走热；而居于“第二阵营”的白酒企业，从整体上看，迄今仍未完全恢复当年“贵州名酒群效应”。

　　然而，茅台集团旗下的习酒公司在2007年连续八年开创历史新高的平台上，2008年又以一个备受业内外喝彩的漂亮“转身”，完美地演绎了第九个“跳跃式”增长——同比上年度：生产、销售成品酒分别增长了19.98%、14.51%，销售收入增长了54.5%，货款回笼增长了46.02%，创收税金及附加增长了69.21%，上缴税金增长了62.3%，实现利润增长了114.24%，工业总产值增长了34.41%；员工平均年收入也“水涨船高”，达到4.07万元，增长12.97%！

　　习酒企业经济持续九年的高速、稳定增长，绝非是那种完全依赖于市场容量自然增长所提供的外部充裕条件得以实现的增长；而是一种基于中国白酒面临“国内竞争国际化，国际竞争国内化”特殊产业环境和竞争环境，源于企业内在能力获得不断提高的“厚积薄发”。它体现了企业经济发展进程必须予以高度关注的一个战略方向——“满足顾客需求价值增长”。

　　可以认为，习酒公司在茅台集团领导下，10年以来特别是2008年赢得的突出发展业绩，充分地展示出公司决策层在企业发展战略定位和企业运营策略上所具有的前瞻性战略创新思维，同时也标志着习酒公司作为中国白酒行业的一个国家级大型二级企业，已基本架构起应变外部环境不确定性因素及至各种危机产生的比较完善的企业组织结构和基础实力，并成功地渡过了企业生命周期中的艰难起步阶段，开始步入到一个全面、协调、可持续发展的成长机遇期和高速增长期。

　　企业战略旨在利用明天的机会。正确、果敢、超前的战略创新，是推进企业实现经济腾飞的“跳板”。这是习酒厚积薄发的深刻嬗变所揭示的一个市场经济发展规律。

　　国际管理大师彼得·德鲁克就曾指出：所有的企业和组织都生存和运行在两个不同的时段——今天和明天，因此，企业不得不同时管理好自己的“今天”和“明天”。他说，“在动荡时期，管理者不能想当然地以为明天就是今天的延伸。正相反，他们必须面向变化进行管理；变化既是机会也是威胁。‘喂饱机会，饿死难题’——这就是准则。资源只有集中才能富有成果；资源的分散和破碎将会抑制成果的产生。”

　　从企业管理思想的视角看习酒公司的“战略创新”，包含了两层要义——

　　第一层，持之以恒地管理好了“今天”。自新企业成立到现在，习酒公司决策层即有意识地围绕着茅台集团确立的“建设贵州浓香白酒生产基地，精心打造贵州浓香白酒第一品牌”发展战略定位，将包括自然资源、人力资源、品牌资源、流动资金、未来成本、市场资源及生产力等基本要素进行优化配置，使之形成了一个产生效用大于企业各组成部分效用的“有机整体”。

　　第二层，面向未来管理好“明天的不确定性”。这包括：根据中、高端品牌发展路线，依靠科技进步，顺应市场需求变化，适时、适度、适量地进行产品结构调整，以保障企业不断获得新的经济增长点。备受中国白酒专家一致高度评鉴的“黔派浓香”，以及习酒荣获“中国驰名商标”称号，就是习酒品牌战略创新成果的一个重要标志。

　　有业内专家曾对习酒公司的发展实力做出过如是分析判断：像习酒这样既能生产高档浓香型白酒、又同时能生产高档酱香型白酒，且拥有年万吨规模产能的大型企业，在贵州白酒行业乃至全国白酒行业鲜为少见。按照一般观点，理应在新企业成立之初就选择“浓酱并举”的战略定位。可是，茅台集团却出人预料地执行“战略取舍”——抉择了“建设茅台集团浓香白酒生产基地”的企业战略定位，并整合和集中企业资源优势用于打造以“五星习酒”为主导产品的贵州浓香白酒“第一品牌”。

　　“企业战略的确立与实施，需要根植于产业环境和竞争环境来做判断和选择”。习酒公司的一位高层管理者在解释茅台集团当初缘何作出上述战略决策的动因时谈到：企业与环境是一种“互为主体”的关系，企业发展战略的确立与实施，根本的出发点和归属点，就在于保证企业经济运营活动能与产业竞争环境形成一种适应变化的“和谐互动”。

　　“持久的战略定位需要企业放眼未来，果断取舍。”经验已经表明，企业战略定位及发展道路的抉择，一旦忽略了企业内部环境与外部环境的“和谐互动”，就极有可能导致企业最具价值的资源(尤其是弥足珍贵的人力资源)难以从无效的领域中完全释放到充满机遇的未来中，甚至还会使之牺牲在“昨天的祭坛”上。

　　习酒公司决策层认为：就当时习酒公司所面临的发展困境，以及贵州白酒“第二阵营”的生存状态来说，茅台集团作出“建设贵州浓香白酒生产基地，精心打造贵州浓香白酒第一品牌”的发展道路抉择，实际上体现了战略取舍定位原则中的“聚焦法则”和“牺牲法则”。换句话来讲，如果没有当初的这一正确战略取舍，习酒公司也就没有了应变危机、夯实基础、积蓄能量以利今天实施“浓酱并举”发展战略的前提条件和发展机遇。

　　事实也正是如此。从习酒公司近五、六年间的各年产品销售收入的总体构成比例来看，浓香型习酒就几近占据80%左右。特别是2008年，浓香型“习酒”、“习水”系列的实际销售就同比上年增长了36%，其中“五星习酒”增长幅度达27.8%。这不仅在一定程度上有力地维系了黔酒“第二阵营”占领本土市场的消费格局，而且也使习酒公司经济增长点建立在了独具差异化优势的牢固基础上。