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残酷的市场竞争，你死我活的情况比比皆是，适者生存。

　　现实中，直接而又微妙的针锋相对，除了弱肉强食、两败俱伤的结局之外，还大量存在看似极不合常理的共生共赢。比如，“可口可乐”与“百事可乐”，“阿迪达斯”与“耐克”，“麦当劳”与“肯德基”，“沃尔玛”与“家乐福”，“富士”与“柯达”，“奔驰”与“宝马”……

　　在烟草行业，“中华”和“芙蓉王”的竞争关系亦如此有趣而有益，在“芙蓉王”以出乎预料地高价入市以来，改变的不光是常烟的命运，也改变了中国高档卷烟市场格局。虽然竞争者众，但“芙蓉王”可以说是“中华”遇到的真正意义上的第一个对手。“芙蓉王”一直以追赶者的形象低调示人，但“中华”已经强烈地感受到其咄咄逼人势头，两者借角逐之势，以价格和规模上的巨大优势与其它竞争对手拉开了距离，成为中国烟草的两大顶级品牌。

品牌成长小记

　　中华：生为王者

　　1950年，当时的国营中华烟草公司接受了“中华牌”卷烟的研制，因为当时的公司名称是中华烟草公司，所以品牌也就顺理成章叫做“中华”。以后相当时期，由于“中华”供应的渠道和范围相当有限，被披上了神秘面纱，成为老百姓心目中高不可攀的国烟。

　　1988年，全国13种名优烟开发价格上市供应，“中华”掀开神秘面纱，却进一步巩固了在老百姓心目中“国烟”的高贵身份。

　　1992年小平南巡之际，“中华”抓住国家经济发展、居民消费升级之际，将零售价位提升至30元/盒，以后又进一步将硬盒中华价格提至40元/盒，并保持到现在。

　　2004年5月1日，上烟推出“熊猫（时代版）”，零售价位达到720元/条，虽然不能归于“中华”旗下，但可以看作是在超高端价位上对“中华”形成的有效保护。

　　芙蓉王：后起新贵

　　1992年，当年成都举行的全国烟草工作会上宣布卷烟价格放开，烟草行业进入专卖体制下的市场经济阶段。

　　1994年9月30日，“芙蓉王”诞生，参与中国高档卷烟市场竞争，意在抢夺25元/盒这一当时的价位空白点。

　　1995年3月23日，北京举行的第二届卷烟竞价交易拍卖会，全国13个省市与常烟签订“芙蓉王”购销合同，高端定位一举打响。

　　1996年，“芙蓉王”销量过万箱。

　　1998年，“芙蓉王”销量达到2万箱。

　　2000年，“芙蓉王”推出蓝系列，在市场掀起一场声势好大的“蓝色风暴”，品牌销量达到6万余箱。

　　2004年，“芙蓉王”系列共4个规格，规模达到18.5万箱。当年9月28日，“芙蓉王”推出超高档产品钻石系列，最高零售价达到1800元/条。

　　点评：看似起来，“中华”是更加传统意义上的高档名牌，“芙蓉王”这后起之秀历史并不长远，但不可否认的是，两个品牌都抓住了中国经济高速增长的历史机遇，在国民消费能力不断升级的同时，成就了自己。

品牌发展现状调查

　　“中华”：成长明显，优势缩小

　　随着中国国民经济快速发展，居民消费能力不断增强，乘此东风，以中华为代表的高档卷烟亦取得了长足发展，在品牌规模和结构有所突破。

 

　　两表所列数据可以看出，“中华”在销售规模上近2年保持了良好的增长势头，06年全年实现15个百分点以上的增长，全年突破30万箱规模后，07年1-4月份的增长趋势更加趋好，超过30个百分点的增长使得“中华”07年有望达到近40万箱的销售数据。同时，在销售结构上，由于“中华（软）”的不断增长2.1%，表现出良好的成长性。

　　“芙蓉王”：愈战愈强，愈来愈强

　　与具备传统优势的“中华”相比，“芙蓉王”的生存环境和成长空间都无法同日而语，正是这种激烈的竞争，“芙蓉王”表现出了很强的实力和后劲。

 

　　同“中华”相比，后出道的“芙蓉王”在不断推进自己的“追赶型、跨越式”发展战略，联系保持30个百分点的增长势头与“中华”不相逞让，今年1-4月份，“芙蓉王”的规模逼近15万箱，与“中华”的差距缩小到不足2万箱。但是在销售结构上，“芙蓉王”同“中华”相比还是存在一定的差距，“芙蓉王（蓝盖）”、“芙蓉王（蓝软）”、“芙蓉王（钻石）”正处于成长期。

　　点评：不论行业内外、专家学者如何议论评判，相当时期内，“中华”的领先优势无可撼动，这种优势如同品牌的历史沉淀，非一日之功，不能一蹴而就。必须得承认，“芙蓉王”的快速崛起加快了“中华”革新的步伐，这种竞争中的相互促进使得竞争双方都获得了长足发展。

企业发展战略比较

　　上烟：一切围绕国烟转

　　中国烟草版图之上，除却云南这一传统的产烟大省，上海极具话语权，抛开技术、管理、人才、资金上的优势不谈，“中华”赋予了上海烟草话语权中最为厚重的部分，这就决定了“中华”之于上海烟草的战略地位。

　　上海烟草在原料上最属劣势，无法同云南、贵州、湖南等原材料优势地区竞争，就是同福建、河南这些省份相比，也不具备优势。同时，上海本土市场消费结构虽高，但市场容量毕竟有限，而上海烟草旗下的牡丹、红双喜等品牌在口味适应性和区域覆盖行等方面也存在明显缺陷，区域外市场难成气候。这两个最主要的因素，就决定了上海烟草无法在产销规模上实现大的实质性突破，因此，上海烟草的发展就是“中华”的发展，企业发展战略围绕品牌发展战略，企业发展系于品牌发展。

　　从企业发展战略看，上海烟草没有急于走规模扩张的道路，旗下上海烟厂的规模在行业并不靠前，重组的北京烟厂和天津烟厂在业内也属于中等偏下的企业。上海烟草没有回避在原材料等方面的劣势，在企业发展战略上朝向“效益型、管理型、技术型、品牌型”的发展，充分发挥自身在技术、管理、人才等方面的优势，确立和增强企业的核心竞争力。在这个企业发展战略之中，“中华”扮演了重中之重的核心角色，这种核心不仅体现在“中华”对于上海烟草整体发展的支撑地位，更重要的是“中华”改变了上海烟草参与竞争的格局，增加了参与竞争的砝码。我们看到，上海烟草明确提出“聚焦重点品牌，围绕“中华”等重点品牌的维护创新和技术创新的重大专项、重点目标和任务，着力培育以“高舒适、高香气、低焦油、低危害”为品质特征的集团特色产品，着力打造以“适用、精细、创新、柔性”为技术特征的卷烟制造工艺，着力建立烟叶资源供应和质量保障体系。”的战略构想，这对于“中华”的发展奠定了坚实基础。
　　
　　湖南中烟：做精，做到极致　

　　虽然“芙蓉王”资历不深，但出道不久，就头顶“王烟鬼酒香妃茶”的光环，其市场地位可见一斑，而这一切归功于常烟专注于高端市场，并使之做到极致的经营思想。

　　1994年，在当年的全国烟草交易会上，当时名不见经传偏于湘北的常德烟厂推出了高端产品“芙蓉王”，将价格一举定在20元-30元/盒之上。这看似出人意料的举动实质上却是常德烟厂看准“红塔山”和“中华”之间的巨大市场空间而切中要害的用心之举。“芙蓉王”成就了常德卷烟厂，也奠定了烟草湘军在中国烟草的举足轻重的市场地位。

　　2006年，湖南中烟正式重组长沙烟厂、常德烟厂，两厂同时取消法人资格，这一标志性的事件，其意义不仅在于中国烟草工业企业重组进入强强联手阶段，更重要的是为“芙蓉王”和“白沙”两大品牌的发展扫清了障碍。一直以来，“白沙”、“芙蓉王”两个品牌在市场上博弈，湖南中烟进入实质性的运作之后，将“芙蓉王”进一步推入快车道。其一，在技术、原料、营销、市场等资源上，湖南中烟高档卷烟的重心将转向“芙蓉王”；其二，困扰常德烟厂已久的计划指标、市场内耗等问题也将随着湖南中烟的组建而随之迎刃而解；其三，重组后的湖南中烟具备将“芙蓉王”进一步做精、做大、做强的实力，“芙蓉王”的起点和平台就此增高。湖南中烟的成立，将“芙蓉王”推向了新阶段的重要战略机遇期。

　　点评：上海烟草同湖南中烟都是优秀的中国烟草企业，企业具备将品牌进一步做强、做大的实力。如果说，重组之前的常德烟厂还不具备全方位同上海烟草竞争的能力，重组之后的湖南中烟已经具备这种能力，当然，上海烟草的深厚底蕴将继续支撑“中华”品牌的长远发展。

市场传播策略比较

　　“中华”：国烟走下神台

　　如果说在一定时期，“皇帝的女儿不愁嫁”是可以成立的，那么，“中华”在很长一段时期都在享受着这样的待遇。1988年，“中华”诞生38年后才第一次进入公众视线，掀开其神秘面纱，但是当时的卖方市场格局和稀缺的产品资源注定“中华”没有遇到真正意义上的竞争，这一时期的“中华”从某种角度看，是不需要市场策略的。

　　“中华”市场策略的转变，有两个标志性的事件。一个是自92年之后，放开的国内高档卷烟市场开始涌入越来越多的后续品牌，97年，褚时健事件爆发，“红塔山”年销量从90万箱锐减到30万箱，全国烟草市场10元档价位的屋顶倒塌，给其他品牌往上提价提供了机会。“芙蓉王”也正是这个时候突破万箱，对“中华”形成真正冲击。另一个是2000年后，“苏烟”的迅速崛起，从2002年的0.5万箱到2004年的3.4万箱，两年时间就翻了3倍；更重要的是，“苏烟”冲击的是“中华”的家门口市场、根据地市场，对“中华”的震动可想而知。轮番的冲击触动了“中华”的市场神经，“中华”不仅审视自己的市场策略，更重要的是在对待市场的态度上发生了根本性的转变，国烟走下神台。“中华”的市场策略体现在几个方面，一是开发“熊猫（时代版）”，在产品价位上形成对“中华”的高位保护，以价格巩固品牌的领导地位；二是巩固“中华”的领袖品牌地位，保持并巩固其在市场中的头领标杆；三是抢夺高端商务市场，进行提价和产品的升级；四是升级产品，强化品牌核心价值“国烟”的概念，打造“国烟品牌信仰”；五是进行品牌升级，培育“中华系”。

　　“芙蓉王”：逆风飞扬

　　当“芙蓉王”诞生的时候，没有谁看好其命运，也没有谁预见到今后的发达，正是这种不重视和恶劣的生存环境，促使“芙蓉王”屡屡剑走偏锋，也迫使其在市场策略的选择上独辟蹊径，形成独特的“芙蓉王”式市场传播。

　　1992年，“芙蓉王”诞生之后迅速确定“华夏瑰宝，一王情深”的理念塑造，重点突出“王”，诉求“王者风范”的“道具”功能，在标榜中确立其市场地位。1994年底长沙华天大剧场，两条“芙蓉王”以1208元拍卖成功，使这一阶段“芙蓉王”传播策略达到顶峰。1995年以后，行业产业政策出现重大调整，地方封锁风生水起，全国各地各式高档品牌曾出不穷，在这个阶段，“芙蓉王”的传播策略是借助电子屏、路牌、灯箱和立柱等户外媒体，立体化地在全国范围内“高举高打”，在行业内率先制作车亭灯箱，营造“王烟文化一条街”，大规模地发布立柱广告，与铁路部门的合作，将怀化至北京的147、148次空调列车命名“芙蓉王号”，打造的“芙蓉学子”助学公益品牌等传播活动，在业内开创先河。1999年开始，“芙蓉王”开始冷静思考快速增长，在市场传播上体现出全局的战略性考虑，通过各种PR、SP活动的有效执行，将品牌传播语转变为“创造无限，体验成功”，由　“口号式”的传播上升到“价值观”的塑造。进入2002年，“芙蓉王”已经从产品发展为品牌，从一个单一的产品发展为系列化的品牌体系，“芙蓉王”形成了自身独有的含蓄、内敛、尊贵风格，在传播概念上推出“传递价值，成就你我”，开始丰富多样的活动宣传造势，并迅速抢占市场终端，强化芙蓉王品牌的高端形象。

　　点评：在市场传播策略上，可以清晰地看到“中华”和“芙蓉王”策略上的巨大差异。不同的生存环境和成长经历，决定了品牌在市场策略选择的差异，不可否认的是，作为极具代表性的烟草品牌，“中华”和“芙蓉王”市场传播策略的不同之中体现出来的都是对市场、对消费的进一步研究和关注。

价格管理策略比较

　　“中华”：持续坚挺与有效控量

　　1988年全国13种名烟开放价格上市供应，“中华”和消费者正式见面，上市第一天，1条“中华”从40元涨到65元，上市第二天，价格定在72元/条。

　　1992年，“中华”抓住国家经济、居民消费升级的机会，提价至300元/条左右；后来一鼓作气，提价至硬盒400元/条。

　　与此同时，“中华”于1998年前后，逐步发展了多种规格，包括大礼盒、抽屉式包装等近10个品种，形成了“中华”产品规格的系列化矩阵。

　　2004年，上海烟草推出“熊猫（时代版）”，市场价位1000元/条。

　　从价格管理整体策略看，“中华”采取的是逐步提价、持续坚挺与有效控量的策略，这点同国酒“茅台”颇为神似。“中华”的价格升级同国民经济发展和消费升级保持同步，成功地分享了国家改革开放的胜利果实，另一方面，“中华”价格的持续坚挺与其有效的控量生产销售密不可分。上海烟草在每年年末都会开展有针对性地市场调研，涉及工商库存、竞争对手分析、市场趋势变化、宏观经济发展等各个方面，以此来确定次年的“中华”产销规模，这种有针对性的控量策略保持了价格的持续稳定。当然，控量也是一把双刃剑，在稳定“中华”价格的同时，也给竞争对手留下了市场空间，让竞争对手获益不浅，包括“芙蓉王”。而“熊猫（时代版）”的推出，可以看作是上海烟草对超高端市场的进攻，更重要的是对“中华”价格体系形成高端保护。

　　“芙蓉王”：向上不断突破

　　“芙蓉王”诞生的时候，200-300元/条的市场是明显空白，缺乏强势品牌，“芙蓉王”顺势而为，将价格定在250元/条。

　　2000年前后，“芙蓉王（蓝盖）”、“芙蓉王（蓝软）”相继面市，将零售价位定在350元/条和600元/条。

　　2003年，“芙蓉王”推出“芙蓉王（钻石）”，将零售价位定在1000元/条的超高价位，进入超高端市场。“芙蓉王”的价格策略较之市场传播策略显得要简单很多，主要呈现三个特征：一是错位竞争、差异化策略，从当初切入250元/条的空白市场，进入350元/条、600元/条市场，不光切入空白市场，也竭力避开“中华”锋芒，避免正面竞争；二是价格稳定，与品牌定位较为符合，10几年间，“芙蓉王”的价格一直保持稳定状态，没有高开低走，也没有大起大落，表现出常德烟厂的价格控制能力和做精、做细的耐心和细致；三是不断向上突破，坐住了250元/条的市场，站稳了市场脚跟之后，“芙蓉王”以产品系列化的方式不断向更高价格市场进入，并屡有斩获。不过，必须得承认，“芙蓉王”在价格稳定的成功不能掩饰其超高端市场进军的乏力，在400元/条以上市场，“芙蓉王”还缺乏有说服力的市场表现，这也是“芙蓉王”的单箱销售收入比“中华”38000余元的重要原因。

　　点评：一个是极力守住价格体系，宁可失去部分市场份额，也要保证价格体系的稳定；一个是跃跃欲试，施展浑身解数，寄希望于在更高价格市场有所作为。“中华”和“芙蓉王”的价格策略折射出两个品牌在发展思路的差异，求稳的自然希望风平浪静，求变的当然希望风起云涌。

品牌文化策略比较

　　“中华”：爱我中华

　　严格意义上说，“中华”做品牌文化是很难的一件事，或者说“中华”的品牌文化做起来有太多的局限。

　　“中华”的品牌命名就决定了品牌的文化属性，在品牌联想上决定了“中华”的难度。

　　在相当长的时间内，我们几乎看不到“中华”的市场传播和品牌文化塑造，这是国烟所不屑的工作。而后的一段时期，上海烟草开始重视“中华”品牌文化的建设，提炼出“爱我中华”核心理念，并反复传播“中华的高度、中华的深度、中华的宽度、中华的力量”，以“中华”之名塑“中华”之神。但是，这种顾名思义式的品牌文化建设是空洞而缺乏说服力的，加之上海烟草在传播上的失误，这一品牌文化在受众中的认知度和认同度非常的低，缺乏品牌文化建设的事实性表现，也缺乏受众响应。在品牌文化的建设过程中，上海烟草一直饱受诟病，这不仅是上海烟草缺乏说服力的行动，更是在厚重的“中华”历史面前的小心翼翼。事实上，上海烟草也意识到了这一点，在继续巩固和维护“爱我中华”核心理念的同时，围绕“中华”的国烟身份，打造“中华”“国烟的品牌信仰”，以“领袖”和“精英”之势，响应和传承华夏几千年的文化精髓，强调这种历史和身份的厚重、沧桑和积淀。

　　芙蓉王：成功文化

　　烟草湘军的成功崛起，不单是“芙蓉王”和“白沙”两大顶尖品牌的崛起，更重要的是在这一过程中，两个品牌形成的“成功文化”和“飞翔文化”之于中式烟草品牌的标本作用和借鉴意义。

　　“芙蓉王”在品牌导入阶段，其品牌文化诉求在于“华夏瑰宝，一王情深”，突出一个“王”，强调“王者风范”、“王者享受”和“王者气派”，这是一种高举高打、标榜性的文化塑造，意在确立品牌的高端形象。1995年后，烟草行业地方保护、地方封锁肆略，全国各地先后冒出数十个“王”、“后”之类，如沙河王、雪莲王、红枚王、豫烟王等等。“王”文化已然失势，不符合“芙蓉王”的品牌身份和品牌地位，“芙蓉王”的品牌文化建设转为“创造无限，体验成功”，摆脱口号式的填鸭传播，也洗去品牌成长初始阶段“王”文化的单薄和空洞，明确提出“成功”与“创造”两个概念。进入新千年，中国社会形态发生着翻天覆地的变化，成功文化被赋予了时代内涵，“芙蓉王”与时俱进，品牌文化升华为“传递价值，成就你我”的诉求，在传播自我的同时更加强调受众的响应和参与。10多年来，“芙蓉王”一直将品牌文化定位于成功，通过对成功的渴望，对成功的体验，对成功的理解，对成功的追求，对成功地表达等不同层面来演绎品牌主张；从财富、权力到创造、成功到价值、成就，符合了人们不同时期对成功的不同期望，使品牌价值得到累积。

　　点评：在品牌文化的塑造上，“芙蓉王”无疑是成功的，这种成功加速了品牌的发展。“中华”的历史身份决定了上海烟草的谨慎，但是在文化日趋多元和消费日趋多样的背景下，“中华”要做的还有很多。

　　以此之势，“中华”与“芙蓉王”将成为这场PK共同的赢家，当然最后的赢家还包括中国烟草整个产业。

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